Zukunft der Banken

7.3.3. Richtig entscheiden: IT und Kultur in der gläsernen Bank

Ein Beitrag von Raphael Vaino, Partner und Managing Director der Senacor Technologies AG


An den Märkten zeigt sich, dass die Boomphase im Bankensektor ausklingt. Seit 2016 fallen die
ökonomischen Erträge nach fünf Jahren Wachstum erstmals wieder, das heißt, der Nettogewinn abzüglich Kapitalkosten beginnt zu schmelzen. Das ist für deutsche Banken bedrohlich, denn die IT-Investitionen der letzten Jahre werfen noch immer nicht genügend Dividende ab, um das zu kompensieren. Jetzt muss
dringend gehandelt werden.


Ein Blick auf IT- und Personalkosten belegt, dass deutsche Kreditinstitute vergleichsweise auf der Stelle treten. Zwar haben sich die IT-Kosten seit 2005 mehr als verdreifacht. Die Bereitschaft zur Innovation ist also durchaus gegeben. An der Marge ändert sich jedoch fast gar nichts, sie nimmt vielmehr weiterhin schleichend ab, wie die in der Praxis sich häufig bestätigende Analyse von Geschäftsberichten, Auswertungen und verschiedenen Umfragen immer wieder zeigt.

Das Verhältnis von Kosten zu Einnahmen erreicht auf Sicht die magische Schwelle von 75 Prozent. Ein Problem, das hausgemacht ist. Anders als die US-amerikanische Konkurrenz haben deutsche Banken vielfach zu zögerlich die eigenen Portfolios bereinigt. Sie sind also noch immer mit Altlasten beschäftigt. Zudem scheinen sie falsche Prioritäten zu setzen, wenn es darum geht, sich mithilfe von IT zu modernisieren.


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IT zielt direkt ins Herz von Geschäftsmodellen

Das ist aber nur die halbe Wahrheit. Problematisch ist weniger, dass die Innovationskraft von IT missverstanden worden ist, sondern ihre Wirkung im Herzen einer Bank. Als 2008 die Finanzkrise ausbrach, konzentrierte sich die Bankenwelt gerade darauf, den Kundenzugang beziehungsweise die Kundeninteraktion – in einer zweiten Phase nach den ersten Gehbemühungen während der „New Economy“ – weiter zu digitalisieren. Jetzt jedoch wirkt die IT bis tief ins Geschäftsmodell hinein. Das ist die entscheidende Veränderung, die viele Spitzenentscheider übersehen oder zumindest noch nicht angemessen würdigen. Auf den ersten Blick greifen digitale Player wie FinTechs oder IT-Konzerne wie Apple, Google und Amazon den Kundenzugang an. Tatsächlich aber vernichten sie das Geschäftsmodell von Unternehmen, in deren Branchen sie eintreten.

Diese Entwicklung erlebt der Einzelhandel gerade erst. Allein in Deutschland bestimmt Amazon inzwischen mehr als die Hälfte des gesamten Online-Handels. Gleichzeitig verlagert sich das Geschäft ohnehin immer stärker vom stationären auf den Online-Handel. Wer auf diesen Zug aufspringen und über die Amazon-Plattform verkaufen möchte, verliert das eigene Gesicht zum Kunden und muss sich bestimmten Qualitätskriterien unterwerfen oder — um diese zu erfüllen —extra für „Fulfillment by Amazon“ bezahlen. „Deine Marge ist meine Chance“ – diese von Amazon-Chef Jeff Bezos überlieferte Aussage lässt ganze Branchen erzittern. Erst kürzlich hat der Online-Riese zusammen mit Investorenlegende Warren Buffett und der US-Großbank JP Morgan eine eigene Krankenkasse gegründet. Das Ziel: technologische Lösungen zu finden, um Mitarbeitern eine einfache und günstige Gesundheitsvorsorge zu bieten. Die Alarmglocken schrillen.


Modulare IT – modulare Verantwortung

Viel interessanter als die martialische Geschichte über die zerstörerische Kraft von Amazon und seinem Gründer ist jedoch ein Lehrstück über Unternehmenskultur. Eines Tages, schreibt das Handelsblatt in einem lesenswerten Portrait über Bezos, kam sein Manager Andy Jassy zu ihm und meinte, dass sich die gigantische IT-Infrastruktur besser auslasten ließe, wenn man überschüssige Rechenleistung an andere Unternehmen verkauft. Bezos ließ sich den Geschäftsplan, auf einer Seite zusammengefasst, wohl nur kurz zeigen, nickte dann – und fragte nie wieder danach. Heute machen die Amazon Web Services (AWS) als Weltmarktführer für Cloud-Computing mehr als 50 Prozent des operativen Ergebnisses von Amazon aus.

Die gute Nachricht: Jede Bank könnte einen Andy Jassy haben, wenn sich das Management endlich von althergebrachten Planungsmethoden verabschieden würde. Vorstände und Management müssen ihre Verantwortung teilen lernen, damit kluge Köpfe von selbst anfangen, Hand anzulegen, um vorab kommunizierte Ziele zu erreichen. Das Instrumentarium dafür ist bekannt. Andy Jassy ist, um im Bild zu bleiben, Product Owner und hat seinem Chef erklärt, was er in seiner Domäne umsetzen möchte. Nicht, wie! Das würde zu lange dauern. Vom Grob- über das Feinkonzept bis hin zu Spezifikationen, Test und Rollout vergehen in der alten Welt bis zu 24 Monate (Wasserfall-Methode). Das ist viel zu viel verschwendete Zeit. Es geht darum, die Dauer bis zur Marktreife zu reduzieren (Time-to-Market) – von mehreren Jahren auf wenige Monate.


Sharing is caring: Verantwortung teilen

Die Figur des Product Owner stammt aus den agilen Methodenbaukästen, die sich besonders dann bewähren, wenn erste Ergebnisse schnell zu sehen sein sollen und die Marschrichtung für das Gesamtprojekt zusammen mit den jeweiligen Prioritäten in kurzen Intervallen festgelegt werden kann. Über diese Methodiken und wie sie funktionieren und was sie nützen ist bereits sehr viel geschrieben worden. Entscheidend ist, dass agile Teams aus einer übersichtlichen Anzahl von Leuten besteht – etwa neben dem verantwortlichen Product Owner aus Konzeptionisten, Designern für die Oberfläche (UX), Entwicklern und Betrieb sowie einem Controller – und dass dieses Team eigenständig agieren kann. Dabei dreht sich alles um die zentrale Frage: Was denkt der Kunde?

Auf die Spitze getrieben bedeutet das, jedes Kundenproblem aufzufassen wie ein Startup, das sich nur diesem einen Problem verschrieben hat. Unternehmen, die so denken, arbeiten im Prinzip mit einem Dreischritt: Problem – schnelle Lösung – fortwährende Verbesserung. Methodisch stellt das eine Kombination von Design Thinking, Lean Startup und agilen Methoden mit Sprint-Planung, -ausführung und -review dar.


Und was bringt das?

Die Personen, die sich in diesen drei Sphären bewegen, müssen nicht dieselben sein. Und das macht dieses Modell insofern managementtauglich, als dass Vorstände nicht mehr die komplette Planung überwachen müssen. Sie können sich – radikal formuliert – auf die strategische Frage um die beste Idee beschränken und die Details spezialisierten Experten überlassen. Klassische Fachaufgaben kehren dorthin zurück, wo sie hingehören, während der Vorstand weiter am Unternehmen arbeiten kann.

Entscheider, die sich darauf einlassen wollen, müssen jedoch gewahr sein, dass das einen nachhaltigen Umbau der Gesamtorganisation bedeutet. Hinter agilen Methoden steckt mehr als zunächst vermutet. Anders als zuvor werden keine Aufgaben mehr von oben delegiert, denn wer delegiert, muss kontrollieren. Aufgaben und die mit ihnen verbundene Verantwortung werden vollständig übergeben. Natürlich bieten die agilen Methodenbaukästen auch erprobte Ansätze für komplexere Organisationsformen, beispielsweise um mehrstufig agil arbeiten zu können oder sich mit althergebrachten Organisationen zu verschränken. Dazu gehört auch, einzelne Instrumente aus dem agilen Legokasten auszutauschen, falls sich herausstellt, dass sie dem Projekt nicht genug Nutzen bringen. Wer begreift, dass „agil“ vor allem im Kopf stattfindet, wird damit aber keine Schwierigkeiten bekommen.


kundenzentriertes bankmodell


Agile Methoden praktisch überlegen

Dass sich ein Kulturwandel hin zu agilen Methoden lohnt, belegt seit mehreren Jahren schon die Hochschule Koblenz, die regelmäßig untersucht, welche Erfolge sich durch das neue Denken erzielen lassen. Bereits zum dritten Mal in Folge machen die befragten Unternehmen gute oder sehr gute Erfahrungen: 75 Prozent bestätigen verbesserte Effizienz und mehr Erfolg in der Projektarbeit. Konkret berichten fast 69 Prozent von Verbesserungen, die höher waren als der zuvor investierte Aufwand. Weitere 23 Prozent sprechen sogar von sehr viel höheren Erträgen im Vergleich zum erforderlichen Einsatz. Beim Projekterfolg insgesamt schneiden agile Methoden ebenfalls besser ab als das klassische Projektmanagement. Sofern eine Erfolgsquote von 80 Prozent oder mehr gelten soll, erreichen agile Methoden einen Qualitätsvorsprung von 13 Prozentpunkten.

Auf operativer Ebene vollziehen agile Methoden dabei nach, was aus technologischer Sicht längst hätte passiert sein müssen: eine Modularisierung und vor allem Flexibilisierung der Abläufe. Das ist eine wesentliche Voraussetzung für eine kurze Time-to-Market. Gleichzeitig erfordern unterschiedliche Anforderungen bestimmte technische Vorarbeiten. Beispiel: Ein modernes Haus, in dem Prozessmodell und IT optimal harmonieren, kann innerhalb weniger Stunden veränderte Preise, Auswahloptionen und Werbemaßnahmen verarbeiten, sofern die damit befassten Organisationseinheiten über zuverlässige Analysetools (Real Time Analytics) und flexible Nutzer-Interfaces (UI) verfügen. Gleichzeitig müssen die IT-Strukturen modularisiert sein. Die Zeit monolithischer „Alles-Systeme“, die über Nacht mit den Daten des Tages gefüttert werden müssen, ist vorbei.


Teile und herrsche: die „gläserne Bank“

Dieser Appell für organisatorische und technologische Wiedergeburt ist an eine wesentliche Bedingung geknüpft: Wenn Entscheider Aufgaben übertragen und mehr Verantwortung teilen wollen, müssen sie die Fäden an einer zentralen Stelle zusammenführen, damit die Gesamtbank weiterhin steuerbar bleibt. Die neue Aufgabe besteht darin, das Schiff auf Kurs zu halten und die einzelnen Einheiten mit Teilaufgaben für das große Ganze zu betrauen. Was immer innerhalb der Abteilungen passiert, muss auf Steuerungsebene sichtbar sein. Dafür sorgen Management-Cockpits, die aus der modular aufgebauten IT-Architektur die managementrelevanten Daten auslesen und idealerweise möglichst einfach visualisieren. Kurzum: Die Bank wird gläsern hinsichtlich ihrer Prozesse, IT und Daten.

Dabei liegt auf der Hand, dass von diesem Idealbild auch externe Veto-Player profitieren, die eine Bank überwachen oder anderweitig kontrollieren. Sowohl die Bankaufsicht BaFin, die mit der letzten MaRisk-Novelle ohnehin ein prozessorientiertes Organisationsmodell forciert, als auch Sicherheitsbehörden und künftig ganz gravierend Cyber-Sicherheit gehören zu den Bereichen, die erhöhte Aufmerksamkeit erfordern.

Die gläserne Bank erleichtert künftig, digitale Bedrohungen schneller zu erkennen sowie regulatorische Anforderungen viel zügiger und deutlich wirtschaftlicher umzusetzen. Letzteres schafft gegenüber anderen Marktteilnehmern neue Freiräume im Mitteleinsatz, die etwa für die Weiterentwicklung von Produkten und Prozessen genutzt werden können. Technologie ist für all dies das richtige Werkzeug, sofern Bankvorstände und Aufsichtsräte zunächst im eigenen Kopf den Schalter umlegen. Sie müssen erkennen, dass die Bank von morgen kein Tanker mehr ist, der von einer Brücke aus gesteuert wird, sondern vielmehr ein Verband von Schnellbooten, denen ein besonnener Kommandant zwar das Ziel vorgibt, aber nicht mehr die exakte Fahrtroute.


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