Zukunft der Banken

7.1.2. Wandel ist kein Ponyhof

Ein Interview mit Prof. Dr. Jan Roxin, Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin


An der Börse wird die Deutsche Bank vom FinTech Wirecard gejagt. Bis 2030, also in weniger als 12 Jahren, sollen 90 Prozent der Kreditinstitute verschwunden sein. Bedrohliche Zahlen – die Bankenwelt muss sich verändern. 70 Prozent aller Veränderungsprojekte aber scheitern. Wie es trotzdem klappt, erklärt
Prof. Dr. Jan Roxin von der Berliner Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR Berlin).

Herr Roxin, was müssen Banken heute tun, um sich erfolgreich zu verändern?

Mein Eindruck ist, dass den Verantwortlichen vollkommen klar ist, dass ihr Geschäftsmodell in einigen Jahren weg ist. Microsoft-Gründer Bill Gates hat schon vor fast 25 Jahren unterschieden zwischen Banking, das notwendig ist, und Banken, die nicht notwendig sind. Die Dringlichkeit zum Change liegt angesichts der Manifestation von FinTechs, Infrastrukturanbietern, globalen Technologieunternehmen beziehungsweise der Digitalisierung allgemein klar auf der Hand. Die bislang aufgezeigten Lösungsstrategien verzögern den Untergang in meinen Augen nur. Filialen schließen und Gebühren erhöhen ist auf lange Sicht nicht der richtige Weg, weil das historisch implementierte Geschäftsmodell unangetastet bleibt.


Die Banken trauen sich zu wenig?

Logisch! Schauen Sie: Wirecard, N26 und all die anderen Erfolgsgeschichten am Markt wirbeln die Wertschöpfungskette der Banken vollkommen durcheinander. In dieser Situation zu sagen: wir müssen unsere bestehende Wertschöpfungskette verbessern, zielt am Problem vollkommen vorbei. Die Banken erleben gerade das, was Fukushima und der Atomausstieg 2011 für die Energiebranche gewesen ist, was die Digitalisierung dem Zeitungsgeschäft angetan hat – und dennoch optimieren die Institute vor allem bestehende Prozesse, anstatt den internen Change an den geänderten Technologien, Wettbewerbsbedingungen und vor allem den Kundenwünschen zu orientieren.


Was ist mit Assets wie IT oder Kundendaten, um das Geschäftsmodell zu modernisieren?

Die deutschen Banken haben aktuell durchaus noch ein solides Fundament, etwa den Zugang zur Kundenbasis, ein ausgeprägtes Risiko- und Kostenbewusstsein und natürlich das stabile wirtschaftliche Umfeld. In Zukunft wird das jedoch nicht ausreichen, da dürfen wir uns nichts vormachen: „Most dysfunctional company“ – das hat IT-Vorständin Kim Hammonds kürzlich über die Deutsche Bank gesagt. IT ist im Bankbereich kein unüberwindbarer Burggraben. N26 ist zunächst mit einem modernen Frontend gestartet, das auf einem etwas in die Tage gekommenen Kernbanksystem aufgesetzt hat. Und die Kunden? Denen macht die EU mit PSD II den Kontowechsel gerade besonders leicht.


Warum kommen die Banken nicht aus dem Quark?

Mir scheint, dass viele Banken sich selbst noch als Traditionsbetrieb verstehen, statt an realistischen Szenarien alternativer, zukunftsträchtiger Geschäftsmodelle zu arbeiten. Die Institute sind träge und change-avers – bis sich Elektromobilität endgültig durchsetzt, müssen die Kunden zum Tanken an die Tankstelle fahren, nur zum Geldabheben eben heute schon nicht mehr unbedingt zur Bank.


Was ist Ihre Botschaft für einen Bankvorstand, der die Wende einleiten will?

Rütteln Sie die Organisation durch! Etwas organisieren heißt: Regeln schaffen, Verantwortlichkeiten definieren, Workflows festschreiben und sicherstellen, dass sich die Leute daran halten. Das ist gut, weil Menschen Gewohnheitstiere sind. Die Falle aber schnappt zu, wenn man sich zu sehr auf das verlässt, was einmal gut gewesen ist. Beispiel Automobilindustrie: westliche Hersteller haben statt das eigene Geschäftsmodell zu modernisieren einfach einen neuen Markt, China, massiv geflutet mit luxuriös ausgestatteten Verbrennern – und wurden böse erwischt, als die dortige Regierung über Quoten für E-Autos ziemlich drastisch in den Markt
eingegriffen hat.


Wie kommt der Change-Prozess in Gang?

Schonungslose Transparenz. Wie eingangs erwähnt, kommt es darauf an, die Dramatik klar und deutlich zu benennen: Sense of Urgency. Das muss die gesamte Organisation verstehen und das eigene Handeln danach ausrichten. Allerdings besteht dabei die Gefahr, in leere, floskelhafte Dringlichkeitsrhetorik zu verfallen.

Wer mit Ausdrücken wie „Zeit hoher Veränderungsdynamik“, „ausgesprochen anspruchsvollem Wettbewerbsumfeld“ oder einem „epochalen Umbruch“, in dem man „das Tempo nochmals erhöht“, hantiert, sagt in Wahrheit gar nichts aus. Das hätte zu jedem x-beliebigen anderen Change auch gepasst.


Haben Sie dafür auch ein Positivbeispiel?

Axel Springer. Wie die gesamte Zeitungsbranche hat auch dieses Unternehmen in den Abgrund geschaut. Seit 20 Jahren gehen die Verkaufszahlen zurück. 2017 hat die Berliner Morgenpost noch sage und schreibe 7.709 Ausgaben pro Tag verkauft, ein Rückgang von 90 Prozent. 2013 bereits hat sich Axel Springer von dem Blatt getrennt. Die Notwendigkeit, etwas fundamental zu verändern, war offenbar – und der Vorstand hat nicht gezögert, den erforderlichen Wandel zum digitalen Verlag klar, beispielhaft und mit konkreten Inhalten schriftlich zu fixieren und fortwährend zu kommunizieren. Dazu gehören kostenpflichtige Angebote der etablierten Printmarken, Vernetzung mit der Startup-Generation und strategische Akquisitionen, um den Aufbau neuen Know-hows zu beschleunigen. Entscheidend aber war das Bekenntnis zum Journalismus als Sinn und Seele auch des neuen Verlagsgesichts. Eine klare Vision.


Warum haben Sie so betont, dass der Vorstand nicht gezögert habe?

Auf den kommt es an. Notwendigkeit und Ziel mögen zwar hinreichende Bedingungen für einen erfolgreichen Wandel sein. Doch notwendige Bedingung dafür sind Visionäre, die nicht nur im Unternehmen, sondern am Unternehmen arbeiten. Die Initiativkraft muss von oben ausgehen, es reicht keinesfalls aus, möglichst alle Mitarbeiter mitzunehmen, niemanden zurückzulassen und im selben Boot zu sitzen. Auch das sind oft Floskeln, manchmal gar Ausdruck von Mutlosigkeit. Ganz ehrlich: Die Partizipationsidee ist überdominant! Viele Mitarbeiter sagen doch zu recht, das ist gar nicht meine Aufgabe. Der Unternehmer oder die Unternehmerin an der Spitze ist die einzige Person, bei dem der übergreifende Change Teil der Jobbeschreibung ist. In seiner oder ihrer Pflicht liegt die Verantwortung dafür, den Change aktiv in die Hand zu nehmen und das Projekt mit einer schlagkräftigen Koalition aus eng abgestimmt arbeitenden Führungskräften zu steuern.


Die Mitarbeiter sind für den Change egal?

Ganz und gar nicht. Wer aber die Mitarbeiter permanent zur Entwicklung von Visionen und Ideen aufruft, verkennt, dass nicht sie den Wandel auslösen müssen, sondern dass sie vom Wandel nur betroffen sind. Ein Wandel, ohne dabei die Mitarbeiter als Betroffene zu berücksichtigen, endet in Widerstand und Frust. Ohne ein Ziel und ohne die Initiativkraft von oben aber entsteht Orientierungslosigkeit, und das Projekt verläuft im Sande. Wenn die Sogkraft einer griffigen Zukunftsvision fehlt, bleibt man der ewige Zweite. Darum ist es unerlässlich, dass ein Bankvorstand Unternehmergeist entwickelt, um das Institut nicht aus der Gegenwart in die Zukunft zu schieben, sondern von der Zukunft kommend aus der Gegenwart nach vorne zu ziehen.


wandel von organisationen


Klingt das nicht doch etwas romantisiert?

Etwas martialischer ausgedrückt: Hätte Churchill seine berühmte „Blut Schweiß und Tränen“-Rede jemals halten können, wäre die deutsche Invasion keine unmittelbare Gefahr gewesen, die jede Minute hätte wahr werden können? Klar ist doch, dass niemand seinen Willen im Maßstab eins zu eins ins Werk setzen kann. Es gibt immer Hürden, Widerstände, Rückschläge, unerwartete Ereignisse, auch neue Ideen. Damit kann man nur konstruktiv umgehen, wenn man weiß, das „gelobte Land“ gibt es da irgendwo.


Das ist doch aber etwas völlig anderes.

Finden Sie? Ich finde, wir sollten uns davon verabschieden, dass Veränderungsvorhaben in harmonisch entspannter Ponyhof-Atmosphäre gelingen. Starke und nicht nachlassende, beharrliche Initiativkraft von oben ist der Schlüssel, um Veränderungen zu steuern. Wenn die Schlüsselfiguren des Top-Managements eine geplante Veränderung nicht in eng abgestimmter Teamarbeit vertreten, nicht selbst Verantwortung übernehmen und das künftige Zielkonzept persönlich vorleben, versandet der Wandel. Dazu zwei Beispiele: Die VW-Führung und deren beabsichtigter Kulturwandel sind durch die zögerliche Beurlaubung von Audi-Chef Rupert Stadler diskreditiert. Kein Betroffener wird jetzt noch folgende Veränderungsmaßnahmen ernst nehmen. Siemens dagegen hat seinen Namen nach der eigenen Korruptionsaffäre durch entschlossenes Handeln und nachvollziehbarem Druck von oben rehabilitiert.


Wann kommen endlich die Mitarbeiter ins Spiel?

Die waren nie weg. Sie brauchen nur einen guten Grund, an der Vision mitzuwirken und sich zusätzlichem Druck auszusetzen. Gerade bei langjährigen Mitarbeitern geht es oftmals um das eigene Lebenswerk im Betrieb, das um des Fortbestehens willen geopfert werden soll. Viele erleben eine große Leere, wenn sie kurz vor dem Ruhestand bemerken, dass die Stelle, die sie jahrelang erfolgreich bekleidet haben, gar nicht wiederbesetzt wird. Und trotzdem sollen auch die Mitarbeiter, die das alles mitbekommen, weiterhin bei der Stange bleiben. Die Bereitschaft, lange Strecken zu gehen, müssen Visionäre an der Unternehmensspitze in der Belegschaft wecken und dauerhaft am Leben erhalten.

Denken Sie nur an Martin Luther Kings „I have a Dream“-Rede im August 1963, die zwar nicht die widrigen Detailprobleme zur Überwindung von Segregation und Rassismus in den USA löste, wohl aber erfolgreich an das Durchhaltevermögen aller Betroffenen appellierte. Für die Mitarbeitermotivation spielen daneben natürlich auch geänderte Incentive-Systeme, Anerkennung, rasche und messbare Erfolge und – das ist jetzt kein Widerspruch – Teilhabe an der Konzeptentwicklung eine Rolle.


Verstanden. Das klappt aber auch nicht immer. Was kann man dabei alles falsch machen?

Wer sich klar macht, dass jede Veränderung immer auch eine demotivierende Abwertung des Status Quo enthält, hat schon viel verstanden. Entscheider müssen der empfundenen Entwertung der von betroffenen Menschen erbrachten Leistung entgegenwirken, sie in ihren Fähigkeiten und vor allem den bisherigen Erfolgen bestärken. Kluge Change-Manager vermeiden daher abrupte Richtungswechsel und setzen auf schrittweise Etappen, die das bereits Erreichte würdigen. Schließlich kann sich das Unternehmen überhaupt nur verändern, weil es bereits bis hierhin gekommen ist.


Haben Sie für den schrittweisen Wandel ein Beispiel?

Denken Sie an Fusionen, auch in der Bankenbranche wird ja verstärkt darüber nachgedacht, einzelne Institute zu größeren zu verschmelzen. Bewährt hat sich, bei solchen Zusammenschlüssen nicht sofort die scheinbar perfekte Organisation zu formen, sondern zunächst beide Organisationen kaum verändert nebeneinander zu stellen und erst sukzessive Synergien zu realisieren, etwa durch vereinheitlichte Abteilungsstrukturen oder gebündelte Verantwortlichkeiten.


Sieben Thesen zum Wandel in Organisationen

  1. Der Veränderungsdruck ist so gewaltig wie nie und wird weiter zunehmen.
  2. Der größte Widerstand gegen Wandel ist Trägheit in den Organisationen.
  3. Erfolgreiche Veränderungen gründen auf einer dringenden Notwendigkeit und funktionieren durch ein klares Ziel.
  4. Bestehende Stärken einer Organisation müssen richtig eingesetzt werden.
  5. Schnelle Erfolge sichern die Glaubwürdigkeit von Veränderungsprojekten.
  6. Erfolgreicher Wandel steht und fällt mir der Initiativkraft von oben.
  7. Erfolgreicher Wandel lebt von der Motivation der Betroffenen.

Was aber machen Sie mit Nörglern und Blockierern?

Häufig nörgeln und blockieren die Menschen, weil sie nicht an den Erfolg der Sache glauben, egal wie gut das Projekt vorher erklärt worden ist. Der beste Weg, Zweiflern den Wind aus den Segeln zu nehmen, sind nachweisliche Erfolge von Veränderungsbemühungen. Sie wirken wie Referenzen von Kunden im Vertrieb und beglaubigen das Zukunftsversprechen des Gesamtprojekts. Und die Methode, um das zu erreichen, heißt einmal mehr Transparenz durch „Sichtbarmachung“. Die Sprintverbindung der Bahn von Berlin nach München beispielsweise formulierte den Anspruch, Fortschritt und Zukunft zu gestalten, im Saarland dauert die Bearbeitung von Steuererklärungen statt 61 Tagen in 2014 zwei Jahre später nur noch 42 Tage. Gore-Tex und Elixir Acoustic Guitars können die basisdemokratische Organisationsweise durch den eigenen Markterfolg belegen. In der Politik gewinnt die schwarze Null an Strahlkraft, weil die Schuldenuhr des Bundes der Steuerzahler erstmals rückwärts zählt.

Und auch Banken werden zurück auf die Erfolgsspur finden, wenn sie glaubhaft machen können, dass sie die Bedürfnisse des Kunden verstanden haben und Angebote schaffen, die das belegen.

Herr Roxin, vielen Dank für das Gespräch.


Mountainbiking in Banken

Zurück zu: Der große Wurf

Unternehmenskultur

Wir melden uns gern bei Ihnen.

Hinterlassen Sie uns Ihren Namen und Ihre Rufnummer / E-Mail-Adresse. Wir melden uns umgehend bei Ihnen.

Ich habe die Hinweise zum Datenschutz gelesen und erkläre mich mit Absenden des Formulars mit diesen einverstanden.