Zukunft der Banken

7.1.3. Unternehmenskultur — Performance-Faktor für agile Organisationen

Ein Beitrag von Michael Franke, Impulse Management- und Organisationsberatung


Viele Unternehmen unterschätzen nach wie vor, wie wichtig eine gute Kultur ist, um weiterhin
erfolgreich zu sein und wertvolle Mitarbeiter zu halten. Der Grund: An der Spitze stehen zu selten Chefs,
die sich als Unternehmer begreifen – sie verwechseln die Arbeit im Unternehmen mit der Aufgabe, die sie eigentlich wahrnehmen sollten: Arbeiten am Unternehmen. Wer sich auf diesen Perspektivenwechsel einlässt, sieht sofort, dass Kultur einer der entscheidenden Schlüsselindikatoren für wirtschaftlichen Erfolg ist.

Wie aber lässt sich die Qualität einer Firmenkultur messen? Woran erkennen Unternehmer, dass der
eingeschlagene Weg funktioniert?  In konjunkturell guten Zeiten kommen schließlich kaum Zweifel auf, dass etwas nicht stimmen könnte. Vier von fünf Unternehmen in Deutschland sagen von sich, dass sie wirtschaftlich erfolgreich oder sogar sehr erfolgreich dastehen. Am besten geht es jenen Firmen, die viel Energie in die Unternehmenskultur investiert haben und sich deshalb auf ein hohes Maß an Engagement von Mitarbeitern und Führungskräften verlassen können. Wie nachhaltig der jetzige Erfolg ist, wird sich deshalb erst dann zeigen, wenn die Wachstumskurve wieder nach unten zeigt. Dann sind Innovation und schnelle Anpassungsfähigkeit
an den Markt gefragt.


Vom Verwalter zum Entrepreneur

Banken merken gerade, dass sie auf genau diese Entwicklung nicht vorbereitet sind. Allerorten fordern agile FinTechs und sogar branchenfremde Anbieter aus der Hochtechnologie etablierte Geschäftsmodelle heraus. Noch 2011, also vor weniger als zehn Jahren, sah die Zukunft der Banken blendend aus: 62 Prozent der Geldhäuser blickten zuversichtlich nach vorne, gerade mal ein Zehntel der Institute befürchtete eine negative Entwicklung bei den Geschäften. Heute hat sich dieses Verhältnis nahezu umgekehrt, wie das Fraunhofer Institut in seiner jährlichen Studie über Bank und Zukunft ermittelt hat. Besonders interessant: 99 Prozent [sic!] der Befragten gaben an, dass unternehmerisches Denken zu den wesentlichen Anforderungen an die Vorstände und Führungskräfte der Zukunft gehört.

Über Spitzfindigkeiten wie die, dass zum Denken auch das Handeln gehört, soll an dieser Stelle hinweggesehen werden. Entscheidend ist der Unterschied, den Mitarbeiter zwischen sich und den Kollegen an der Spitze machen. Hier diejenigen, die einfach machen, dort diejenigen, die sagen, wo es langgeht.

An letzteren scheint es in der Bankenwelt noch zu mangeln. Die Vorstände verwalten vielmehr, statt zu gestalten. Genau das aber wäre ihre Aufgabe: Strategien entwickeln, Visionen vorantreiben und Unternehmenswerte schaffen, die auf daraus abgeleitete Ziele hin ausgerichtet sind. Beispiel: Freude am Fahren. BMW-Mitarbeiter wissen, dass die Fahrzeuge, die sie bauen, Spaß machen sollen. Das gleiche gilt für andere Branchen. Bankmitarbeiter, die wissen, was genau Kunden in und mit ihrer Bank erleben sollen, kommen von ganz alleine auf passende Lösungen.


Kultur: Autopilot für Mitarbeiter

Die richtige Unternehmenskultur funktioniert wie ein Autopilot für Mitarbeiter – allerdings nur dann, wenn diese Kultur von oben gelebt und vom mittleren Management gefördert wird. Häufig degenerieren einmal entwickelte Unternehmenswerte zu Lippenbekenntnissen. Fast 90 Prozent der Firmen in Deutschland haben Leitbilder definiert, an denen sich die Mitarbeiter (aber auch Kunden und Geschäftspartner) orientieren sollen. Doch in mehr als 60 Prozent der Fälle finden solche Kodizes im beruflichen Alltag gar keine Beachtung, wie eine nicht mehr ganz aktuelle Studie von Intersearch aus dem Jahr 2010 aufzeigt. Vielfach sind die mühsam entwickelten Werte und Ziele eines Unternehmens nicht einmal bekannt.

Insbesondere Banken leben vielfach noch von der Idee, dass sie ein elementares Grundbedürfnis befriedigen und deshalb solchen „Schnickschnack“ wie Kultur gar nicht benötigen. Das Gegenteil ist richtig, wie mehrere Untersuchungen zeigen. So hat ein Experiment vor vier Jahren an der Universität Zürich zeigen können, dass die vor der Finanzkrise in Banken vorherrschende Kultur dazu führt, dass Angestellte bei freizeitorientierten Aktivitäten dazu neigen zu schummeln, wenn sie zuvor auf die im Job geltenden Verhaltensnormen eingeschworen worden sind. Eine fest verankerte Unternehmenskultur wirkt dem entgegen. Im Falle etwa der Quirin-Bank, die ausschließlich gegen Honorar berät, lässt sich darauf sogar ein funktionierendes Geschäftsmodell gründen.

Kultur ist jedoch nicht nur dazu angetan, den nächsten Meilenstein auf dem Wachstumspfad zu erreichen.
Sie ist auch der Schlüssel für Neustarts, zu denen viele Unternehmen angesichts digitaler Konkurrenten
beziehungsweise der Digitalisierung insgesamt gezwungen sind.

Die Digitalisierung ist so bedrohlich, dass Mitarbeiter häufig nicht mehr wissen, ob sie morgen noch gebraucht werden und wie sich die analoge Welt gegen künstliche Intelligenz, Blockchain und Co. überhaupt behaupten kann. Die Praxis zeigt auch hier, dass der Faktor Mensch sowohl von Mitarbeitern selbst als auch vom obersten Management viel besser wahrgenommen wird, je stärker eine konsistente Unternehmenskultur ausgeprägt ist.


MehrErtrag durch digitale Kultur

Gerade im digitalen Zeitalter kommt es darauf an, eine Antwort darauf zu finden, was das eigene Unternehmen sein soll, wie die Kunden es wahrnehmen sollen und ganz besonders wichtig: was es künftig an Mehrwert bieten möchte. Besonders erfolgreiche Unternehmen, wie der amerikanische Streaming-Dienst Netflix, untermauern ein innovatives Geschäftsmodell immer mit einer gut durchdachten Kultur, auf die sich auch die Kunden verlassen können. Capgemini hat diesen Zusammenhang untersucht und festgestellt, dass erst eine digitale – oder eine das Digitale zumindest stark berücksichtigende – Unternehmenskultur für höhere Gewinne und zufriedene Mitarbeiter sorgt.

72 Prozent der Unternehmen in Deutschland sagen, dass die eigene Unternehmenskultur das größte Hindernis auf dem Weg zur digitalen Transformation sei. Kultur fungiert als Scharnier. Wenn sie fehlt, entwickelt sich die Digitalisierung zur Sollbruchstelle. Der Grund: die digitale Wirtschaft ermöglicht den Kunden, von jetzt auf gleich zu Anbietern zu wechseln, mit denen sie sich wohlfühlen. Sie melden sich heute beim Car-Sharing-Dienst DriveNow an, kaufen morgen via Smartphone ein Ticket für den öffentlichen Nahverkehr, bezahlen kaum noch mit Bargeld – und entfernen sich so mehr und mehr vom Anbieter. Dieser wiederum muss ständig von neuem einen Mehrwert bieten, um Kunden zu binden. Statt der urkapitalistischen Kennziffer Produktivität bestimmt künftig die Innovationsfähigkeit über Erfolg und Misserfolg.


Auf dem Altenteil: Ebenezer Scrooge

Das Paradigma der Innovation erfordert ein ganz neues Führungsverhalten. Anders als bislang werden Organisationen nicht mehr aus der Gegenwart in die Zukunft geführt, sondern gezogen aus der Zukunft heraus. Was etwas esoterisch klingt, ist nichts anderes als Leadership, die sich daran orientiert, wie das Unternehmen in fünf, zehn oder gar zwanzig Jahren aussehen soll, und weniger daran, wie sich die derzeitige Situation optimieren lässt. Die Zeit der Optimierer, die damit dauerhaften Erfolg haben wollen, ist vorbei. Visionäre, wie der verstorbene Apple-Mitgründer Steve Jobs, übernehmen das Ruder. Auf die gleiche Weise hat Satya Nadella den Software-Dino Microsoft vor dem Aussterben bewahrt.

Trotz aller möglicherweise auch gerechtfertigten Kritik an den Produktionsbedingungen von iPhones und Macs in China bleibt festzuhalten, dass Apple es vermocht hat, sein Überleben durch eine konsequente Ausrichtung am Kundenmehrwert zu sichern. Auch dieses Unternehmen stand, ähnlich wie bis vor kurzem noch Microsoft, bereits am existenziellen Scheideweg. Diese beiden Geschichten zeigen, dass ein guter Leader – den englischen Begriff benutze ich lieber als den deutschen – sehr weit über den Tellerrand hinausschaut, Trends erkennt und sein Unternehmen wie ein Coach führt. Im Vordergrund steht die Verantwortung (Mehrwert) und keinesfalls das berühmte Dollarzeichen, das viele Karikaturen auf die Pupille von Managern zeichnen. Das Modell „Ebenezer Scrooge“ hat endgültig ausgedient.


Kultureller Dreischritt

Wie aber gelangt eine Organisation jetzt zu einer neuen Unternehmenskultur? Grundsätzlich lässt sich der Prozess grob in drei Phasen einteilen. Zuerst geht es vor allem darum, sich des Problems überhaupt bewusst zu werden. Viele Unternehmer unterschätzen das. Es reicht selten aus, einfach nur zu sagen: wir brauchen eine Kultur. Schließlich darf am Ende nicht irgendeine Kultur entstehen, die dann doch nur das eingangs erwähnte Schicksal eines Lippenbekenntnisses ereilt. Entscheidend sind ein umfassendes Problembewusstsein und die Mobilisierung von Mittätern. Das ist deshalb besonders schwierig, da alle Beteiligten die Fantasie aufbringen müssen, die Organisation, wie sie jetzt ist, vor dem geistigen Augen in das zu verwandeln, was sie später sein soll.

In dieser Phase empfiehlt sich entgegen vieler Ratgebertipps ein Top-Down-Ansatz: Die Frage, was für ein Unternehmen man sein möchte, muss ganz wesentlich von den Inhabern entschieden und von den Führungskräften verkörpert werden können. Schmerzlich, aber notwendig ist in diesem Zusammenhang auch Trennung, falls in Schlüsselpositionen Blockierer sitzen, die den Wandel nicht mittragen oder im schlimmsten Fall sogar bewusst torpedieren.

Phase zwei ist der eigentliche Startschuss: Move! Erst jetzt fängt die Organisation an, sich zu bewegen und sich innerhalb der selbstgegebenen Grenzen der neuen Unternehmenskultur zu professionalisieren. Strategische Komponenten, die in der ersten Phase identifiziert worden sind, sollten zuerst umgesetzt werden. Sie sind die harten Brocken, die später als Leuchttürme fungieren, falls man vom Kurs abkommt. Gleichzeitig müssen die bestehenden Systeme und Prozesse auf das neue Zielbild ausgerichtet werden.

Beispiel: Eine Kultur des Entscheidens muss von komplizierten Freigabeprozessen befreit werden. Wenn es darum geht, schnell zu entscheiden und Fehler lieber später zu korrigieren, sind Prozesse, die auf hundertprozentige Sicherheit ausgelegt sind, nur hinderlich. Klar ist aber auch, dass die Kultur passen muss. In einem Atomkraftwerk wäre so eine Kultur tendenziell eher gefährlich als nützlich.


Change hört niemals auf!

Phase drei ist an sich ein Paradoxon: wer glaubt, dass hiernach das Projekt abgeschlossen ist und man mit der neuen Kultur im Gepäck beruhigt in die Abendsonne reiten kann, irrt. Zunächst muss in dieser Phase für Verstetigung und Nachhaltigkeit gesorgt werden. Denn über die neue Kultur schafft man sich selbst nicht ein Ziel, sondern grenzt sich gleichzeitig vom Wettbewerb ab. Über die Kultur definiert sich, welche Bewerber das Unternehmen künftig anzieht, welche Kunden sich angesprochen fühlen und ganz besonders das, was man künftig unterlässt. Nur: die Arbeit an der Unternehmenskultur ist niemals beendet.

Heutzutage braucht jedes Unternehmen neben der operativen Organisation ein Netzwerk, das hilft, künftige Anforderungen zu verdauen und den notwendigen Wandel dauerhaft voranzutreiben. Es liegt auf der Hand, dass im Zeitalter der Innovation ständige Veränderung notwendig ist, um am Ball zu bleiben. Kulturarbeit wird auf Dauer gestellt, da es am Markt nie mehr Ruhe und Zeit zum Durchschnaufen geben wird. Hier sind die Führungskräfte gefragt. Wer Verantwortung trägt, muss dafür sorgen, dass die extrem hohen Anforderungen durch die operative Tätigkeit im System und die strategische Arbeit am System nicht zu viel Abrieb bei der Mannschaft erzeugen.

Kulturarbeit bedeutet dabei, sich permanent an die eigene Nase zu fassen. Das ist herausfordernd und Kräfte zehrend, insbesondere dann, wenn die Organisation dem kulturellen Leitbild folgend auch mal konsequent sein muss gegenüber einzelnen Personen.


erfolgreicher change prozess


Resonanzflächen schaffen

Gefordert sind vor allem die Führungskräfte, die häufig damit beginnen, eigene „Strategien zum Überleben“ zu entwickeln. In den jeweils eigenen Verantwortungsbereichen entstehen dadurch Inseln, auf denen teilweise völlig andere Regeln gelten als im Unternehmen gewünscht. Darum ist entscheidend, Führungskräfte dauerhaft einzubinden und den Gesamtprozess so offen zu gestalten, dass deren Energie auf fruchtbaren Boden stößt. Regelmäßige Klausuren, um sich gegenseitig auf den aktuellen Stand zu bringen und sich zu vergewissern,
noch auf Kurs zu sein, können Wunder wirken.

In der Praxis setzt bei vielen spätestens hier eine Art „Kick-In“ ein. Dann ist klar, dass es aufwärts geht und vor allem, dass kein Weg mehr zurück besteht.

Empfehlenswert sind vor diesem Hintergrund möglichst viele unterschiedliche Interaktionsforen, um untereinander zu kommunizieren. Großveranstaltungen, Workshops und Einzelsitzungen sowie damit verbunden verschiedene Formen von Lernmöglichkeiten lassen sich kombinieren, um auch unausgesprochene Bedürfnisse des Einzelnen zu erfüllen.

Ideal sind zudem Visualisierungen, die Fortschritt im Change-Prozess nicht als strikte Überwachung, sondern als gemeinsames Ziel darstellen. Instrumente wie ein Change-Barometer, 360-Grad-Messungen und Reviews mit unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen haben sich bewährt. Gerade für Banken bietet sich eine enge Verflechtung von Personal- und Organisationsabteilung an, damit die Veränderungen nachhaltig bleiben und sich beispielsweise sowohl in Fortbildungen wie auch im Prozessmodell niederschlagen.

Unternehmen, denen dieser Wandel gelingt, merken schnell, dass das vermeintlich weiche Thema Kultur immense Auswirkungen auf die vermeintlich harten Zahlen hat. Im digitalen Zeitalter zählt die Innovation – und die entsteht nicht allein aus komplexen Zahlenwerken. Ein Gedanke zum Schluss: Eine Untersuchung der AOK hat gezeigt, dass Mitarbeiter, die in einem Unternehmen arbeiten, mit dessen Kultur sie zufrieden sind, weniger unter psychischen und körperlichen Beschwerden leiden. Das allein ist schon Grund genug, sofort mit dem Change zu beginnen.


Wandel ist kein Ponyhof

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