Zukunft der Banken

5.1. Erfolgreich wird, wer es glaubt. Und umgekehrt.

Die Kultur einer Bank ist einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Veränderungsprojekts. Sie wird unter anderem durch sogenannte Glaubenssätze bestimmt, die großen Einfluss auf das gesamte Institut haben. 


glaubenssaetze


Glaubenssätze sind Annahmen, die unsere Sicht auf die Welt wesentlich prägen. Mit ihnen füllt das Gehirn Lücken unseres Weltbilds auf, um dieses kohärent und widerspruchsfrei zu halten. Das Interessante an Glaubenssätzen ist, dass sie sich nicht beweisen lassen. Nehmen wir als Beispiel eine Annahme, die in vielen Banken heutzutage in der einen oder anderen Form vorhanden ist: „Das Geschäftsmodell der Banken ist nicht mehr zu retten.“ Diese Aussage kann weder bewiesen noch widerlegt werden. Denn zum einen enthält sie viele Begriffe, die nicht definiert sind, und auf der anderen Seite ist nicht klar, wie Ursache und Folge zueinanderstehen. Denn glauben die Banken daran, weil ihr Geschäftsmodell nicht mehr zu retten ist, oder ist ihr Geschäftsmodell nicht mehr zu retten, weil sie daran glauben?

Die Bankenbranche blockiert sich selbst durch zahlreiche Glaubenssätze, da diese ähnliche Meinungen, Handlungen und Erfahrungen anziehen. So würde mancher Bankvorstand, der den oben genannten Glaubenssatz teilt, eher Nachrichten lesen, die ihn bestärken. Mit der Zeit entsteht so die feste Überzeugung, dass die Situation unveränderlich ist. Mit dieser Perspektive hat man wenig Chancen, erfolgreich zu sein.

In den einzelnen Banken und Sparkassen herrschen je nach Institut ungefähr 30 bis 40 verschiedene Glaubenssätze vor. Diese werden institutsweit von sämtlichen Mitarbeitern im Arbeitsalltag wiedergegeben. Manche dieser Sätze sind durch Gerüchte entstanden oder durch Erfahrungswerte, die jedoch nicht mehr aktuell sind. Es gibt Fälle, in denen Mitarbeiter noch immer Aussagen wiederholen, die ein ehemaliger Vorstand vor 20 Jahren getroffen hat. 

Abhängig von der Art ihrer Glaubenssätze ist eine Bank schwer oder leicht zu verändern. Letzteres ist vor allem in industrienahen oder IT-fokussierten Instituten der Fall. Auch neuere Banken sind hier im Vorteil, da sie über keine oder nur sehr wenige Glaubenssätze verfügen.

Institute haben ihre Glaubenssätze meist so verinnerlicht, dass sie sich ihrer gar nicht bewusst sind. Deswegen ist es ratsam, dass ein Externer oder beispielsweise ein neuer Mitarbeiter zwei Wochen lang sämtliche Glaubenssätze aufschreibt, die er im Alltag der Bank wahrnimmt. Hat man alle Glaubenssätze eines Instituts gesammelt, ist es sinnvoll, sie zu sortieren. So lässt sich die Grundstimmung der Bank zu einzelnen Themen nachvollziehen.

Anschließend gilt es, diese Denkmuster den Mitarbeitern vorzustellen und ihnen zu erklären, dass sie nur Annahmen sind. Einmal verinnerlicht werden sie jedem Mitarbeiter bewusst, wenn er ihnen beispielsweise in Meetings begegnet.

Glaubenssätze können aber nicht nur hindern. Positiv formuliert helfen sie bei der Umsetzung von Zielen.

Für einen Vorstand sollte die Arbeit an den eigenen Glaubenssätzen zu seinen wichtigsten Aufgaben zählen. So würde er sich bemühen, die eingangs genannte Annahme in eine unterstützende Variante zu ändern: „Mein Geschäftsmodell ändern zu müssen, ist eine Chance, mich und meine Bank schon jetzt auf die Zukunft vorzubereiten.“

Wer seine negativen Glaubenssätze Schritt für Schritt umwandelt, kann sein Weltbild langfristig
dahingehend ändern, dass es förderlich für den eigenen Erfolg ist.


Grundsätzlich stimmt das natürlich, allerdings bleibt die Frage offen, ob Rechenzentrum und Verband dieser Aufgabe auch tatsächlich nachgehen. Denn viele Banken und Sparkassen warten, ohne dass die Ergebnisse vieler noch ausstehender Entscheidungen absehbar sind.

Die Erfahrung zeigt, dass Vorstände Neuerungen aktiv einfordern und steuern müssen.

Wenn Sie diesen Schritt gehen, ist es wichtig, die regulatorischen Aufgaben in den Organisations- und IT-Abteilungen viel moderner zu lösen, als es heutzutage in den meisten Instituten der Fall ist. So ist es Ihnen möglich, sich auf Veränderungen und Innovationen zu fokussieren. Zusätzlich sollten Sie sicherstellen, dass alle bereits vom Rechenzentrum entwickelten Innovationen auch wirklich umgesetzt werden. Oft ist dies nämlich nicht der Fall.

„Erfolgsfaktor: IT-Know-how.“Einige Vorstände handeln selbst — entweder weil sie keinen Verband oder kein Rechenzentrum haben oder weil beide zu langsam agieren. Diese Banken stehen oft unter hohem Druck, etwas schnell ändern zu müssen, oder wollen ihren Kunden bessere Leistungen und Service bieten.

Der wichtigste Faktor für Innovationen ist umfassendes IT-Know-how: Egal, ob es innerhalb des Personals oder in Form eines externen Dienstleisters besteht, ohne dieses IT-Know-how ist das Vorhaben nicht möglich. Davon abgesehen ist es sinnvoll, sich mit anderen Banken
zusammenzuschließen. Es gibt beispielsweise Institute, die sich gemeinsam mit FinTechs verknüpfen, um sich die Kosten zu teilen.

Erstaunlicherweise sind es vor allem kleine Banken, die innovativ sind.

Die Gründe dafür sind vielfältig: Manche Institute können nur so ihre Existenz sichern, andere hingegen wollen sich von der Konkurrenz abheben. Teilweise verfügen sie einfach über keinen Verband, der ihnen diese Aufgabe abnehmen könnte.

Wenn Vorstände ihr Angebot oder ihren Service verbessern wollen, lohnt es sich, die Erfolgsmodelle der ertragsstarken Banken zu betrachten. Möglicherweise bieten diese Vorbilder für Innovationen, die von den Kunden sehr gut angenommen werden. Wer unternehmerisch handeln will, muss meistens nichts komplett Neues erfinden. Es reicht vollkommen aus, Ideen zu transportieren und anzupassen. 

Im Vordergrund sollte dabei immer die Zielgruppe stehen:

  • Was würde ihr wirklich helfen?
  • Wofür wäre sie bereit zu investieren?
  • Aus welchem Grund würde sie unbedingt bei ihrer Bank bleiben wollen?

Eine andere Möglichkeit ist es, für die gleichen Kunden ein neues Geschäft zu generieren. In der Industrie gibt es interessante Fallbeispiele für dieses Vorgehen. „Zielgruppe im Fokus.“So hat sich der Schraubenlieferant Würth intensiv mit seinen Kunden auseinandergesetzt, um zu erfahren, warum diese so wenig bei ihm kaufen. Es zeigte sich, dass sie keinen Überblick über die vorhandene Menge an Schrauben hatten und deswegen nichts bestellten, wenn der Vertriebler bei ihnen war. Um dieses Problem zu lösen, stellte Würth von nun an Regale mit beschrifteten Schubladen für die jeweiligen Schrauben bei seinen Kunden auf. Der Vertriebler übernahm das Zählen der Schrauben und konnte so bestimmen, wie viele der Handwerker braucht.

Besonders im Firmenkundengeschäft könnten kundenzentrierte Lösungen Banken stark von ihrer Konkurrenz abheben. Allerdings gilt es genau zu überlegen, für welche Kunden und Felder es überhaupt sinnvoll ist, Innovationen zu entwickeln. Da vermehrt internationale Unternehmen und Institute in die deutsche Bankenwelt drängen, gibt es zukünftig Bereiche, in denen es nicht mehr möglich sein wird, die Oberhand zu gewinnen. Vielversprechender ist es, eine klare Zielgruppe zu bestimmen und dieser eine auf sie abgestimmte Palette an Leistungen und Services anzubieten. Diese bleibt erhalten, selbst wenn internationale Konkurrenz existiert.


Im Bereich Transparenz gibt es wenige Institute, die mit dem Niveau der Industrie mithalten können. Diese haben meist ein Management, das das Thema vorantreibt, arbeiten mit einem industrienahen SAP-System oder sind die Bank für einen Industriekonzern.

Von diesen Ausnahmen abgesehen, ist es Banken und Sparkassen noch nicht gelungen, ihre Prozesse transparent zu machen und zu optimieren.

Der Hauptgrund dafür ist der fehlende externe Druck. Ein Blick in andere Branchen zeigt, dass dieses Thema meist erst in Notfällen oder Krisen angegangen wird.

Auch das Wissen über Möglichkeiten, die in der Industrie schon seit Längerem genutzt werden, fehlt in Banken und Sparkassen, weil sich Akademien, Rechenzentren und Verbände zu wenig mit anderen Branchen austauschen. Dadurch verlieren sie den Anschluss und haben Organisations- oder IT-Trends nicht im Blick.

Transparenz ist in der jetzigen angespannten Situation eine absolute Notwendigkeit — und doch widmen sich
die wenigsten dieser Aufgabe.

Das ist einerseits schwer nachvollziehbar angesichts der Herausforderungen, denen sich ein Großteil der Institute stellen muss. Andererseits ist es verständlich, da weder das nötige Know-how noch das Personal vorhanden ist. 

Um die Industrie auf diesem Gebiet einzuholen, hat die Bankenbranche noch einen langen Weg vor sich. Ohne ein erfolgsversprechendes Geschäftsmodell wird allerdings kein Mitarbeiter ausreichend motiviert sein, unter Hochdruck die anfallenden Zusatzaufgaben zu erledigen. Zunächst muss zumindest eine Vision existieren, an die die Belegschaft glaubt. Um diese dann umzusetzen, wird absolute Transparenz über Kosten und Prozesse benötigt. Nur so wird deutlich, was ein Institut ändern muss, um mit seinem Geschäftsmodell bereit für die Zukunft zu sein.


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