Zukunft der Banken

3.1. Bankengruppen

Die einzelnen Bankengruppen reagieren sehr unterschiedlich auf die aktuelle Lage der Branche. Innerhalb der Gruppen gibt es wiederum auffällige Unterschiede zwischen kleinen und großen Instituten.


Viele Sparkassenvorstände warten darauf, dass ihr Verband oder ihr Rechenzentrum Änderungen anstößt, und kommen selbst nicht ins Handeln. Trotzdem finden sich unter den Sparkassen auch die ertragsstärksten Institute. Meist sind diese kleiner und haben in der Vergangenheit bereits eine eigene Krise überwinden müssen oder sind in einem historisch immer schon schweren Geschäftsgebiet angesiedelt. Jedes von ihnen wird von einem unternehmerisch agierenden Vorstand geleitet, der bereits schon vor drei bis vier Jahren begonnen hat, sein Institut für die Zukunft vorzubereiten. Auch die sehr großen Sparkassen arbeiten aktiv an ihrer Ertragskraft. Dies fällt ihnen jedoch schwerer. Denn zum einen müssen sie langsame und komplexe Organisationsstrukturen überwinden, und zum anderen verfügen sie über zu wenig Mitarbeiter mit frischem Universitätswissen, weil sie lange Zeit nicht eingestellt haben.


Die Gruppe der Landesbanken verhält sich in weiten Teilen so, als wäre sie von den Problemen der Branche nicht betroffen, das heißt, sie geht ihrem Geschäft nach wie bisher. Generell sind die meisten Landesbanken geprägt von einem alten Personalkörper. Entscheidungen sind sehr langwierig und werden häufig durch den Einkauf beschlossen, sodass nicht die innovativsten und für die Zukunft wichtigsten Ideen gewinnen.


Die PSD-Banken sind sehr aktiv. Dies waren sie immer schon, da ihre aktuellen Geschäftsmodelle noch nicht sehr alt sind. Ein weiterer Grund dafür ist u.a. ihr Verband, dessen Leiter zunächst den Verband selbst neu aufgestellt hat und nun hilft, die Institute zu verändern, die sich aktiv auf die Zukunft vorbereiten. Ein Vorteil dieser Gruppe ist zudem, dass sie nur wenige Filialen besitzen und deswegen nicht mit einem großen Kostenapparat umgehen müssen. PSD-Banken benutzten schon seit längerer Zeit Fiducia-Software und haben somit ein stabiles Kernbanksystem. Ferner arbeiten PSD-Banken — teils mit, teils ohne Verband — kontinuierlich an Schnittstellen zu FinTechs oder schließen sich für Innovationen mit anderen Banken zusammen.


m Gegensatz zu den PSD-Banken sind die Sparda-Banken deutlich weniger aktiv und agil. Dieser Unterschied liegt sicher auch in ihrer Größe, ihrem umfangreicheren Filialnetz sowie den damit verbundenen hohen Kosten begründet. Neben den Schwierigkeiten, die auf die gesamte Branche zukommen, müssen diese Institute
zusätzlich Herausforderungen bzgl. ihres Rechenzentrums meistern.


Nischenbanken sind im Normalfall äußerst agil und sehr gut auf ihre Zielgruppe oder ihr jeweiliges Geschäft fokussiert. Die meisten von ihnen erzielen deswegen hohe Erträge und sind, genauso wie  in Deutschland tätige ausländische Banken, bestens aufgestellt. Deswegen sind sie in der Regel von den Problemen der Bankenwelt nicht betroffen. Ihre Kultur wird durch sehr junge Mitarbeiter geprägt, die schnell entscheiden, handeln und Innovationen vorantreiben.


Die großen Geschäftsbanken investieren sowohl in IT als auch in diverse Innovationsaktionen und -labore. Langfristig wird es für sie sicherlich die größte Herausforderung werden, die entwickelten Neuerungen mit den bestehenden Strukturen und ihrer IT zu verbinden. Diese Gruppe hat also verstanden, dass sie etwas ändern muss, und handelt bereits. Es wird spannend, wie dieses Vorhaben gelingen wird.


In der Gruppe der Privatbanken hat sich bereits einiges getan. Dies ist nicht überraschend, da diese Institute schon immer tendenziell unternehmerisch handeln und einige von ihnen auch von Unternehmern geführt werden. Sie haben eine feste Zielgruppe und sehr treue Kunden. Deswegen sind viele von ihnen weiterhin sehr ertragsstark. Nachdem sie in der Vergangenheit Organisations- und IT-Themen vernachlässigt haben, investieren sie zurzeit vermehrt in diese Bereiche und erstellen beispielsweise schlanke Prozesse. Durch diese Entwicklungen sind Privatbanken sehr fortschrittlich und besser als andere Bankengruppen für die Zukunft gewappnet.


Kleine Volksbanken sind personell so aufgestellt, dass sie alleine nicht viel verändern können. Sie setzen lediglich die Vorgaben ihres Verbands um, der sie gut ausrüstet. Einige wenige von ihnen treiben sehr aktiv Innovationen voran oder schließen sich für Projekte zusammen. Viele Institute dieser Gruppe verfügen scheinbar über Unternehmer im Vorstand oder in den Aufsichtsräten und gehen deswegen agil in die Zukunft. Bei den Instituten, die nicht unternehmerisch handeln, ist es wahrscheinlich, dass sie in der Zukunft mit einer größeren Volksbank fusioniert werden. Über die Situation der großen Volksbanken lassen sich keine pauschalen Aussagen treffen. Einzelne verfügen zwar über einen veralteten Organisations- und IT-Bereich, erzielen jedoch trotzdem Erfolge mit ihren Geschäftsmodellen und sind nicht sehr gefährdet, weil sie beispielsweise rechtzeitig eigene Immobilien erworben haben. Andere hingegen haben sehr mit der Lage der Bankenbranche zu kämpfen und müssen aktiv Veränderungen vornehmen.


Sondergenossen verhalten sich ähnlich wie Industrieunternehmen, also beispielsweise Industriebanken oder Banken der Gesundheitsbranche. Sie haben frühzeitig Transparenz in ihren Prozessen und Kosten etabliert. Diese Faktoren sowie ihre sehr speziellen Zielgruppen sorgen dafür, dass ihr Bestehen gesichert ist.


Es gibt sowohl moderne als auch altmodische Onlinebanken. Einige Institute waren in der Vergangenheit sehr innovativ, sind es jedoch heute nicht mehr. Sie sind geprägt von hohen Beharrungskräften, einer alten Mitarbeiterschaft oder innenpolitischen Kämpfen. Gleichzeitig gibt es Onlinebanken, die mit jungen, sehr gut ausgebildeten Mitarbeitern aktiv die Zukunft gestalten.

Alles in allem steht das weitere Fortbestehen selbst bei einigen Onlinebanken auf wackligen Beinen, weil sie in ihrer jetzigen Form auf internationaler Ebene mit ihrer Konkurrenz nicht mithalten können.


Die Gruppe der Förderbanken ist sehr zukunftsfähig. Dieser Umstand lässt sich wahrscheinlich vor allem damit begründen, dass sie bereits seit Jahren SAP-Systeme verwenden. Da diese Software aus der Industrie stammt, haben die meisten Förderbanken schon früh Prozessmanagement und Workflowtechnologien fest etabliert und verfügen über transparente Prozesse und Kosten. Trotzdem werden auf diese Bankengruppe durch die Veränderungen in der Fördermittelpolitik demnächst andere Herausforderungen zukommen.


Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es zwar in jeder Bankengruppe sehr erfolgreiche und ertragsstarke Institute gibt, jedoch auch viele, deren Existenz gefährdet ist.

Über den Erfolg entscheidet im Großteil der Fälle, wie frühzeitig ein Institut Veränderungen initiiert hat.

Selbstverständlich ist nicht außer Acht zu lassen, dass die einzelnen Gruppen sehr verschiedene Ausgangssituationen besitzen. Wer beispielsweise einen Verband hat, der in viele Regionalverbände gegliedert ist, muss mit langwierigen Entscheidungen rechnen, weil Abstimmungen aufwändig sind. Ein Institut mit einem kleinen Verband hingegen kann sich schnell verändern, da zügige Entscheidungen möglich sind.


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