Zukunft der Banken

2. Das Banken-Ranking. Kennzahlen, Vorgehen und Erkenntnisse

Um zu neuen Einsichten zu gelangen, muss man seine Perspektive ändern. Deswegen haben wir für unsere Bankenanalyse nicht nur klassische Kennzahlen verwendet.

Stattdessen nahmen wir einen unternehmerischen Blickwinkel ein und fragten uns: Welche Bank würden wir als vollhaftender Unternehmer bzw. als Bankier gern betreiben?  Und auch: Welche Bank würden wir unter diesem Gesichtspunkt nicht einmal geschenkt haben wollen, weil das Risiko zu hoch ist, dass sie früher oder später in Schieflage gerät?

2.1. Kennzahlen

Um diese Fragen zu beantworten, haben wir sechs Kennzahlen bestimmt, die den aktuellen Zustand eines Instituts widerspiegeln. Die ersten drei sind die wesentlichen Größen.


Eigenkapitalquote

Diese Kennzahl bildet das Verhältnis des bilanziellen Eigenkapitals zur Bilanzsumme ab. Sie zeigt, wie viele Rücklagen eine Bank oder Sparkasse in der Vergangenheit bilden konnte und in welchem Umfang sie somit Risiken abfangen kann. Je mehr Eigenkapital vorhanden ist, desto besser kann ein Institut Ausfälle ausgleichen. Zudem ist diese Kennzahl auch in Bezug auf die Regulatorik relevant, da die Bankenaufsicht für bestimmte Geschäftstätigkeiten höhere Eigenkapitalquoten fordert.


Bilanzsummenrentabilität

Banken werden im Gegensatz zu Unternehmen normalerweise nach ihrer Bilanzsumme gewichtet. Jedoch fällt diese meist umso höher aus, desto größer ein Institut ist. Die Bilanzsummenrentabilität gibt nun Aufschluss darüber, wie viel Ertrag eine Bank mit ihrer Bilanzsumme erwirtschaftet hat. Sie ist also unabhängig von der Höhe der Bilanzsumme und ermöglicht, kleine und große Banken miteinander zu vergleichen.


Cost-Income-Ratio

Am Verhältnis von Kosten und Erträgen lässt sich ableiten, wie viele Kosten auf einen Euro Ertrag entfallen.
Die Cost-Income-Ratio einer Bank verrät also, wie gut diese mit ihren Erträgen haushaltet und ob sie über schlanke Kostenstrukturen verfügt.

Je geringer diese Kennzahl ausfällt, desto besser kann ein Institut mit einem Rückgang der Erträge umgehen und umso profitabler ist es.

Eränzend haben wir drei weitere Kennzahlen definiert: Eigenkapitalstärkung, Ertrag pro Mitarbeiter und operatives Ergebnis pro Mitarbeiter.


Eigenkapitalstärkung

Diese Zahl gibt an, wie hoch der prozentuale Zuwachs des Eigenkapitals im letzten Jahr war, ohne Berücksichtigung von Erträgen durch Auflösung stiller Reserven. Dieser Wert ist interessant, wenn eine Bank beispielsweise vor etlichen Jahren eine kostspielige Fehlentscheidung getroffen hat, nun aber wieder optimal aufgestellt ist und ihr Eigenkapital kontinuierlich stärkt. Dieses Institut ist aus unternehmerischer Sicht unter Umständen attraktiver als eines, das an sich nicht gut aufgestellt ist, aber noch sehr gut durch vergangene Erfolge existieren kann.


Ertrag pro Mitarbeiter

Der Personalkörper lässt sich sowohl hinsichtlich seiner Stärken als auch seiner Kosten nicht flexibel verändern. Diese Kennzahl betrachtet deswegen, wie viel Ertrag pro Mitarbeiter erwirtschaftet wird. So lässt sich abschätzen, wie wirksam der Personalkörper arbeitet, und somit auch, wie aufwändig mögliche Änderungen wären.


Operatives Ergebnis pro Mitarbeiter

Diese Größe erweitert die vorherige Kennzahl um den Aspekt Kosten und gibt an, wie hoch das operative Ergebnis pro Mitarbeiter ist. Mit diesem Wert lässt sich ableiten, wie hoch die Ausgaben für das Personal einer Bank sind und wie sie mit ihren Kosten haushaltet.


2.2. Die Analyse

Für die Analyse haben wir nicht nur für jede Kennzahl eine Rangliste der untersuchten Banken erstellt, sondern auch ein Gesamt-Ranking, in das alle Größen einfließen. Dafür wurden die ersten drei Kennzahlen doppelt gewichtet und die Ergänzungskennzahlen einfach. Zusammen ergeben sie für jede von uns betrachtete Bank oder Sparkasse einen Wert, der sie in Relation zu anderen Instituten stellt und ihr einen eindeutigen Rang im Ranking zuweist.

Bedingt durch ihr Geschäftsmodell haben einige Banken sehr unterschiedliche Ergebnisse. Eine Direktbank beschäftigt zum Beispiel weniger Angestellte als eine Filialbank und hat ein höheres Geschäftsvolumen. Sie hat zwar den Vorteil, ihre Leistungen günstiger anbieten zu können, allerdings muss sie auch mehr verkaufen, um den gleichen Ertrag wie die Filialbank zu erzielen. Das heißt, aufgrund ihrer unterschiedlichen Personalstrukturen und Geschäftsmodelle ist es nicht sinnvoll oder aufschlussreich, beide Institute gegenüberzustellen und ihren Zustand zu beurteilen.

Um den verschiedenen Arten von Banken gerecht zu werden, haben wir im Ranking drei Vergleichsgruppen verwendet. Diese setzen sich folgenderweise zusammen:

  • Klassische Filialbanken wie Sparkassen oder Volks- und Raiffeisenbanken
  • Direktbanken mit wenigen Filialen wie PSD Banken und Sparda-Banken
  • Direktbanken, Geschäftsbanken, Privatbanken, Spezialbanken und sonstige Banken

 Mit Hilfe dieser Gruppen wird ersichtlich, wie Institute mit dem gleichen Geschäftsmodell untereinander abschneiden, und somit auch, inwiefern sie ihr Potenzial nutzen.

Für die Auswertung der Daten haben wir das Ranking in ein oberes Drittel (= hohe Kennzahlenergebnisse), mittleres (= Mittelfeld) und unteres Drittel (= niedrige Kennzahlenergebnisse) unterteilt. So lässt sich für jede Kennzahl ableiten, wie eine durchschnittliche Bank des jeweiligen Vergleichssegments aufgestellt ist.

Zusätzlich haben wir den besten Wert des oberen Drittels und den schlechtesten Wert des unteren Drittels ausgewiesen. Auf diese Weise ist es uns gelungen, Thesen abzuleiten, wie sich Banken entwickeln sollten, um zu den Topplatzierten aufzuschließen.

2.3. Erkenntnisse aus der Banken-Analyse

Bafin-Direktor Raimund Röseler spricht sich für eine große, global aufgestellte Bank in Deutschland aus. Anderenfalls sei der Gang deutscher Unternehmen ins Ausland gefährdet, so der oberste Bankenaufseher. Risiken sehe er in einer Zerstückelung der Bankenlandschaft und bei viel zu lax vergebenen Krediten. Wer die Szene mit einem unternehmerischen Blick statt durch die politische Brille untersucht, stellt aber fest, dass sich überall Geld verdienen lässt.

„Erfolg hat, wer eine Bank
unternehmerisch führt.“
Der ultimative Lackmustest für einen Unternehmer, der ein Unternehmen bewerten soll, lautet ziemlich knapp: würde ich es kaufen? Auf dem Wertpapierparkett unterscheiden Investoren in der Regel zwischen Wachstum und Value, wägen also zwischen Unternehmen ab, die rapides Wachstum versprechen,
und solchen, deren Geschäftsmodell an der Börse unterbewertet ist. Auf Basis der veröffentlichten Zahlen – für das Geschäftsjahr 2016 haben wir die veröffentlichungspflichtigen Geschäftsberichte von 1 830 Instituten zum Stichtag 01.01.2018 für die Analyse herangezogen – lässt sich auch für den Bankenmarkt eine solche Perspektive entwickeln. Und die zeigt ganz eindeutig:

Kaum eine der Geschichten über schwierige Regionen, mangelnde Größe oder herausfordernde Kundenstruktur stimmt tatsächlich.


Rote Laternen in Metropolen

Eine der größten Fehleinschätzungen lautet, dass Banken davon abhängig sind, ob sie auf dem Land oder in der Stadt und ob sie in einer sozioökonomisch stark entwickelten oder einer materiell weniger begüterten Region das Geschäft betreiben müssen. Die Annahme: In reichen Großstädten wie Hamburg, München, Köln oder Stuttgart etwa sitzt das Geld, dort gibt es eine zahlungskräftige Klientel und leistungsstarke Unternehmen, also müsste es den Banken doch gut gehen.

Tatsächlich würde ein Unternehmer von den Instituten in vielen großen Metropolen eher die Finger lassen und sich nach Perlen umschauen, die sich etwa im Berliner Umland, in der Fläche im Osten oder in ertragsstarken Westkreisen befinden.

Brandenburg und Sachsen gelten beispielsweise als strukturell eher schwach. Studien belegen immer wieder, dass von dort vor allem junge Menschen vom Land in die Stadt ziehen und damit Kaufkraft nach Berlin, Potsdam, Dresden oder Leipzig bringen. Ausgerechnet im Berliner Umland aber sitzen zahlreiche Institute, die hochwirtschaftlich arbeiten und bei wichtigen Kennzahlen wie Eigenkapitalausstattung, Bilanzsummenrentabilität und Cost-Income-Ratio teils Traumwerte erzielen, nach denen sich manch Westinstitut die Finger lecken würde. Ein Investment in diese Institute würde sich aus Unternehmersicht auszahlen, obwohl die Ausgangsbedingungen alles andere als optimal erscheinen.

Ein ähnlich überraschendes Ergebnis liefern einzelne Regionen im ländlichen Sachsen, die durch wegziehende Industrie, hohe AfD-Wahlergebnisse und geringe Zukunftsaussichten auffallen und deshalb häufig Erwähnung in der Presse finden. Auch dort lassen sich gut aufgestellte Insititute identifizieren, die in einem Ranking unter den besten zehn Prozent von Deutschlands Banken rangieren würden, weil sie ein gut funktionierendes Geschäftsmodell etabliert haben und solide aufgestellt sind.

Stünden diese Institute als Kaufobjekt zur Verfügung, dürften die angehenden Privatbankiers bemerken, dass entgegen der Intuition einzelne „Ostbanken“ deutlich attraktivere Investitionen sind als viele Westinstitute.


Banken unternehmerisch bewerten

Die kritische Kennzahl für diese Bewertung heißt Eigenkapital. Institute mit einem hohen Bestand an Eigenkapital sind am ehesten in der Lage, kurzfristig auftretende Schwierigkeiten wirtschaftlich auszuhalten, ohne im Sinne des Geschäftsmodells an die Substanz gehen zu müssen. Die zweite wesentliche Messgröße ist der Ertrag, den die Bank mit dem verwalteten Vermögen erzielt, also die Bilanzsummenrentabilität. Daraus ergibt sich der Betrag, mit dem die Institute tatsächlich arbeiten können, um Filialen zu unterhalten, Personal einzustellen und um Kunden zu werben. Wie gut die Institute wirtschaften, spiegelt das Verhältnis aus diesen Erträgen und den Kosten wider, die sie einsetzen, um sie zu erwirtschaften.

Die Cost-Income-Ratio gilt als logischer „Kehrwert der Umsatzrentabilität“ und gibt Auskunft darüber, wie effizient das Geschäftsmodell ins Werk gesetzt wurde. Je niedriger diese Quote, desto mehr Cash bleibt übrig, um zu investieren oder schwächere Ertragsjahre auszugleichen. Wie wichtig diese Zahl ist, zeigt ein Blick in eine große deutsche Metropole mit zwei großen Banken, die beide über 10 Mrd. Euro Bilanzsumme aufweisen.

Eines der Institute schafft dies mit einer Cost-Income-Ratio von 0,5, während das andere mehr als 80 Prozent seiner Erträge in den Kostenapparat stecken muss. Das kann eine ziemliche Belastung werden, falls die Ertragslage zu schwanken anfängt.

Darüber hinaus schränkt eine hohe Cost-Income-Ratio die Möglichkeiten des Instituts zur Eigenkapitalstärkung empfindlich ein. Woher das Eigenkapital kommt, ist eine wegen der deutschen Bilanzregeln nicht unberechtigte Frage. Banken dürfen für Unvorhergesehenes Rücklagen bilden, ohne diese bilanziell explizit auszuweisen (§340f HGB). Viele Institute nutzen dies aus, indem sie aus dieser Rücklage Geld in die bilanziell ausgewiesene Rücklage für allgemeine Bankrisiken (§340g) verschieben. Das ist Bilanzkosmetik. Ein Investor interessiert sich deshalb für die Veränderungen beim Eigenkapital vor dem Bewertungsergebnis.

Allein durch diese „f-g-Bereinigung“ entlarven sich zahlreiche optisch sehr gut aufgestellte Banken als
„Value Trap“, also als eine Falle für Unternehmer, die nach unterbewerteten Geschäftsmodellen suchen.

Daneben zählt der Ertrag pro Mitarbeiter, weil diese Kennzahl Auskunft darüber gibt, ob der Personalkörper bezogen auf das gewählte Geschäftsmodell optimal funktioniert oder ob zu viele Mitarbeiter unproduktive Arbeiten verrichten. Das operative Ergebnis pro Mitarbeiter wiederum gibt Auskunft darüber, wie effizient
beziehungsweise personalintensiv das Geschäftsmodell insgesamt ausfällt.

Mit diesem relativ einfachen Modell – Eigenkapitalquote, Bilanzsummenrentabilität, Cost-Income-Ratio, Eigenkapitalstärkung, Ertrag pro Mitarbeiter und operatives Ergebnis pro Mitarbeiter – haben wir eine Analyse über zunächst 80 Banken gefahren und diese anschließend auf 300 erfasste Institute ausgeweitet. Im Herbst dieses Jahres wird die Analyse alle rund 1 800 in Deutschland mit einer Banklizenz ausgestatteten Institute umfassen, die zum Stichtag 01.01.2018 einen Geschäftsbericht für 2016 vorgelegt haben.

Schon jetzt lässt sich sagen:

Es spielt keine Rolle, ob eine Bank im Osten oder Westen liegt, in der Stadt oder auf dem Land, in wirtschaftlich starken oder schwachen Regionen, überall – und das gilt für alle Bankengruppen – lassen sich Gewinner und Verlierer ausmachen.


Größe ungleich Attraktivität

Die Größe einer Bank scheidet als Entscheidungskriterium für oder gegen ein Investment ebenfalls aus, wenn es darum gehen soll, generalisierbare Aussagen zu treffen. Die Analyse belegt, dass die an der Bilanzsumme gemessene Größe einer Bank keine verlässliche Aussage darüber zulässt, ob das Geschäftsmodell gefährdet ist oder nicht. Zwar müssen kleinere Institute eingegangene Risiken anders bewerten, etwa bezüglich bestimmter Abhängigkeiten von großen Mittelständlern, deren Ausfall als Kunde heutige Erträge in Zukunft bedroht.

Doch die Momentaufnahme zeigt, dass sowohl Schwergewichte mit Bilanzsummen jenseits der Marke von
10 Mrd. Euro obere Plätze im Ranking belegen als auch Geldhäuser, die Beträge zwischen 0,2 und 0,3 Mrd. Euro verwalten. Das gilt umgekehrt aber genauso für die unteren Plätze des Rankings.

Praktisch lassen sich sogar Banken finden, die auf den ersten Blick gleich groß sind und in einer vergleichbaren Region liegen. In Westdeutschland fällt eine Konstellation ins Auge mit drei Nachbarbanken, die ein sehr ähnliches Geschäftsgebiet abdecken. Trotz weitgehend gleicher Voraussetzungen und einer überschaubaren Bilanzsumme zwischen einer und zwei Mrd. Euro schaffen zwei dieser Institute hervorragende Platzierungen
im Ranking, während die dritte sowohl in der Vergleichsgruppe der 80 wie auch der 300 auf den hintersten Plätzen landet.

Solche Bankenpaare oder Bankentripel, die viele Gemeinsamkeiten aufweisen, wirtschaftlich aber vollkommen unterschiedlich abschneiden, gibt es viele. Auch im Metropolenvergleich fällt auf, dass ein Institut dort und ein Institut hier keine Rückschlüsse erlauben, wenn man nur auf die Größe und die vermeintlich optimalen Startvoraussetzungen schaut. Häufig verkehren sich sogar aus anderen Kontexten bekannte Typisierungen
wie das Nord-Süd- oder das West-Ost-Gefälle ins komplette Gegenteil.

In Ostdeutschland gibt es zudem ein Bankenpaar, das die Stadt-Land-Dichotomie bei vergleichbarer Bilanzsumme und ähnlicher Bilanzsummenrentabilität umdreht. Das urbane Institut operiert nahe der schwarzen Null, während das ländlichere ein äußerst gewinnträchtiges und solide aufgestelltes Geschäftsmodell fährt.


Unterschätzte Unternehmerfertigkeiten

Insgesamt lässt sich das Erfolgsrezept auf die Formel bringen: Halte ein hohes Eigenkapital und stärke dieses, fahre eine gute Bilanzsummenrentabilität und behalte deine Kosten im Griff. Alle anderen Faktoren mögen diese Kennzahlen zwar beeinflussen, doch keinesfalls allein darüber entscheiden, ob es einem Institut gut geht oder nicht. Im oberen Drittel sowohl in der 80er- als auch der 300er-Vergleichsgruppe finden sich alle Säulen des Bankgeschäfts wieder, von Privatbanken über PSD- und Sparda-Banken bis hin zu Sparkassen, Geschäftsbanken und Volksbanken – gleiches gilt für das schlechtere Drittel. Daraus folgt, dass weder eine ganze Bankengruppe noch einzelne Institute per se zum Scheitern verurteilt sind.

Entscheidend sind vielmehr ein passendes Geschäftsmodell, das als wesentliche Stellschraube Auskunft darüber gibt, wie gut ein Institut dasteht, und die Fähigkeit des Managements, aus einer gegebenen Ausgangssituation die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Im Merkblatt der Bafin zur Eignung von Geschäftsleitern in der Bankenaufsicht unterstehenden Kreditinstituten sind dagegen die folgenden Kriterien festgehalten: Fachliche Eignung, unterschieden in Regelvermutung, theoretische und praktische Kenntnisse sowie Leitungserfahrung – Kriterien also, die auf innerhalb der Organisation erlangte Fähigkeiten abzielen.

„Verwaltung statt Gestaltung.“ All diese Kriterien lassen sich einer klassischen Managementrolle in einem Unternehmen zuordnen. Die Unternehmerrolle allerdings, also diejenige Funktion, die Geschäftsmodell und Strategie festlegt und dabei vor allem einen Blick von außen auf das Unternehmen forciert, stellt keine der unbedingt nötigen Qualifikationen dar, die ein potenzieller Bankvorstand mitbringen muss. Das ist fatal, da Verwaltung statt Gestaltung eines der größten Übel für die Bankenwelt darstellt.

Anders als in der Industrie besitzen Banken auch keine „Entwicklungsabteilungen“, die Geschäftsmodelle und Strategien an die aktuellen Bedürnisse, den Bedarf und damit den Markt anpassen. Die Automobilbranche beispielsweise entwickelt zu jeder Zeit auf die aktuellen Belange abgestimmte Produktionsvorgehensweisen
und Mobilitätskonzepte.

Für Banken scheint dieses unternehmerische Denken derzeit eine große Hürde darzustellen.

Egal ob Fintech oder Smartphone-Bank: die aktuellen Branchenherausforderer sind vor allem unternehmerisch geführte Firmen mit einer klaren Vision. Darin steckt die größte Gefahr für das etablierte Bankengeschäft.


Fusionen unter Gleichen unmöglich

Im Sommer 2018 hat die Strategieberatung Oliver Wyman darauf aufmerksam gemacht, dass in nur 10 bis 15 Jahren elf von zwölf Banken vom Markt verschwinden könnten. Die Procedera-Analyse kommt zu einem ähnlichen Ergebnis, sofern die Institute sich weiterhin der Erkenntnis verweigern, dass sie unternehmerische Weichenstellungen vornehmen müssen. Wir erwarten, dass lediglich 30 Prozent der heutigen Banken überleben werden, die künftig auch nur noch rund 50 Prozent der heutigen Mitarbeiter beschäftigen.

Dabei drohen jedoch grobe Fahrfehler, da übernehmende Banken damit rechnen müssen, von den zu übernehmenden Instituten alles andere als prall gefüllte Geldspeicher zu bekommen. Wer auf die falschen Kennzahlen achtet, droht die Funktionsfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells zu ruinieren.

Aus dem analysierten Zahlenwerk lässt sich eine Gesetzmäßigkeit ableiten: Eine Fusion muss für den
übernommenen Kandidaten schmerzhaft sein, oder sie ist wirtschaftlich aussichtslos für den Übernehmenden.

Fusionen auf Augenhöhe sind eine Illusion.

Sie führen ohne harte Entscheidungen immer dazu, dass die übernehmende Bank das Eigenkapital belastet, den Pro-Kopf-Ertrag pulverisiert oder den Kostenapparat bis ins Unwirtschaftliche hinein aufbläht. Für diejenigen Institute, die nach dem Vergleichsjahr 2016 eine Fusion vorgenommen haben, ohne die dabei fast immer auftretenden Redundanzen abzubauen, prognostizieren wir  anhand von Simulationen gravierende Abstürze in unserem Ranking. Aus Unternehmersicht kommt es deshalb darauf an, gesunde Fusionen anzustreben, um das eigene Überleben nachhaltig zu gewährleisten.

Institute, die sich in den kommenden Jahren darauf konzentrieren, Partner zu akquirieren, die sich positiv auf
die sechs vorgestellten Kennzahlen auswirken, werden überleben.

Banken allerdings, die sich faule Äpfel in den Korb legen, unterschätzen die wirtschaftlichen Konsequenzen für das eigene Geschäft und überschätzen die Fähigkeiten des eigenen Instituts, ein anderes zu übernehmen, ohne die unternehmerisch erforderlichen Einschnitte vorzunehmen.


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