Zukunft der Banken

6.4. So geht’s zum neuen Geschäftsmodell

Ein neues Geschäftsmodell zu finden, kann für Vorstände herausfordernd sein, da sie mit dieser Aufgabe höchstwahrscheinlich das erste Mal in ihrer Laufbahn konfrontiert werden.


Wenn es noch keine Ideen für neue Ertragsmodelle gibt, dauert der Entwicklungsprozess durchschnittlich ein halbes bis ein Dreivierteljahr. Zu Beginn ist es empfehlenswert, intensiv zu recherchieren. Es ist aufschlussreich, ertragsstarke Institute im In- und Ausland zu betrachten und mit Vorständen ins Gespräch zu kommen, die ebenfalls auf der Suche nach einer neuen Strategie sind.

Unternehmer müssen nicht immer etwas komplett Neues erfinden. Meist geht es eher darum, Ideen aus anderen Bereichen oder Branchen zu transportieren und zu variieren. Dafür können u.a. auch innovative Kräfte des eigenen Verbandes Unterstützung bieten.

Während der Ideenfindung sollten parallel die Themen angegangen werden, die so oder so fällig werden: Kostensenkung, Transparenz und klare effiziente Prozesse. So fällt es anschließend leichter, das neue Geschäftsmodell umzusetzen und damit einhergehend die Bank zu ändern.


Was will der Kunde?

Die eigenen Kunden stehen bei allen Überlegungen selbstverständlich im Fokus.

  • Welche bringen den meisten Ertrag?
  • Bei welchen entstehen mehr Kosten als Gewinne?

Wer die Antworten auf diese Fragen kennt, weiß, welche Kundengruppe zielführend ist. Der mehrfach ausgezeichnete Stratege und Autor Stefan Merath plädiert dafür, zusätzlich herauszufinden, welches die eigenen Lieblingskunden sind. Denn wer seine Kunden mag, dem fällt es leichter, sich intensiv mit ihnen zu beschäftigen und sich in sie hineinzuversetzen.

Um Lieblingskunden zu identifizieren, können laut Merath folgende Fragen hilfreich sein:

  • Warum mögen Sie diesen Kunden und warum er Ihr Institut?
  • Welche Identität vergibt Ihr Produkt dem Kunden?
  • Was denkt der Kunde über Ihre Dienstleistung allgemein?
  • Wo liegen Ihre Gemeinsamkeiten?
  • Über was reden Sie mit dem Kunden, wenn es nicht um die Arbeit geht?
  • Welche anderen Bedürfnisse hat der Kunde, die man noch in Zukunft abdecken kann?
  • Welche Möglichkeiten und Einschränkungen hat Ihr Kunde?

Mit genau dieser Gruppe sollten Vorstände regelmäßig ins Gespräch kommen, um zu erfahren, was sie will und was ihr wichtig ist.

Nur wenn ein Institut das dringendste Problem seiner Kunden kennt, kann es für dieses eine passgenaue Lösung bieten. Wer als Vorstand keinen Kontakt zur Zielgruppe hat, sollte sich die Zeit nehmen, um mit seinen Mitarbeitern zu sprechen. Diese wissen durch täglichen Kontakt mit dem Kunden, welche Bedürfnisse dieser hat. Man sollte jedoch nicht erwarten, dass die Kunden selbst Lösungen und Ideen vorschlagen. Die meisten kennen nur konventionelle Banken und verfügen somit nicht über Inspiration und das Wissen um Möglichkeiten.

Das neue Angebot muss in gewisser Weise Grenzen sprengen, damit Kunden auch zukünftig treu bleiben. Im Mittelstand, in den sich auch Banken und Sparkassen einordnen lassen, gewinnen immer die Extreme. Wer Kompromisse anbietet, hat keine Chance zu den Gewinnern zu gehören. Deswegen sollten Banken anfangen, weiter zu denken, als ihre Kunden es von ihnen gewöhnt sind.

Wenn Sie echten Mehrwert bieten und einen Zweck erfüllen, sichern Sie Ihre Existenz in der Branche.

Wie wertvoll der Austausch mit den Kunden ist, zeigen einige der kleineren Banken, die ihre Zielgruppe äußerst gut kennen: Hier haben bereits etliche Vorstände interessante und sinnvolle Innovationen entwickelt und umgesetzt. Nicht selten sind sie dabei in für sie absolut neue Themen vorgedrungen.


Besinnen auf den Urgrund

Um ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln, kann es für einige Banken hilfreich sein, sich auf den ursprünglichen Grund ihrer Existenz zurückzubesinnen. Dies gilt beispielsweise für viele der Genossenschaftsbanken. Der Gedanke, aus dem heraus sie gegründet wurden, lässt sich neu durchdacht durchaus in die Gegenwart übertragen. Damit würden diese Institute einen großen Mehrwert bieten: Sie können ihren Kunden garantieren, dass kein ausländischer Investor involviert ist und dass keine Gefahr besteht, aufgekauft zu werden.

Einige Banken und Sparkassen haben keine klar definierte Zielgruppe mehr, weil sie in den letzten Jahren auf viele verschiedene Kunden zugegangen sind. Für sie ist es wichtig, diese zunächst wieder zu schärfen, um maßgeschneiderte Lösungen für die Bedürfnisse der Kunden anbieten zu können. Ein Blick auf den Mittelstand zeigt, dass die Unternehmen profitabel sind, die eine kleine und sehr klare Zielgruppe haben. Diese Erkenntnis lässt sich auch auf die Bankenwelt übertragen.

Sind Zielgruppe und Existenzgrund genau bestimmt, sollten diese selbstverständlich nach außen kommuniziert werden. Allerdings arbeiten die meisten Banken nicht mit einer professionellen Marketing- und PR-Agentur zusammen. Häufig werden diese Tätigkeiten von Mitarbeitern durchgeführt, die entweder keine entsprechende Ausbildung haben oder deren Wissen nicht mehr auf dem neuesten Stand ist.

Für Vorstände ist es folglich ratsam, sich Experten an die Seite zu holen, die ihnen helfen, auch im Online-Bereich in der externen Kommunikation zu punkten. Zumindest sollten sie aber regelmäßig das Wissen der eigenen Marketingabteilung oder der Unternehmenskommunikation auffrischen lassen, damit diese nicht den Anschluss an die aktuellen Entwicklungen verpassen.


Die neue Rolle der Bankvorstände

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