Zukunft der Banken

6.2. Einfach mal so weiter machen. Oder geht es auch anders?

„Wir haben schon viel getan.“

„Bei uns ist alles in Ordnung. Wir kommen durch die Krise.“

„Wir können die Niedrigzinsen noch lange aushalten.“


Ja, es gibt tatsächlich Banken und Sparkassen, bei denen diese Aussagen der Realität entsprechen — allerdings sind es nur sehr wenige. Sie haben bereits vor drei bis vier Jahren die Zeichen der Zeit erkannt und gehandelt. Jedes dieser Institute hat einen Kulturwandel vollzogen und sehr viel Transparenz in allen Bereichen geschaffen. Ihre Vorstände sowie die gesamte Führungsspitze sind ein Team, und alle Mitarbeiter ziehen an einem Strang. Es ist auffällig, dass in diesen Instituten der Generationswechsel schon vor einigen Jahren stattgefunden hat. Diese tendenziell eher kleinen bis mittelgroßen Banken beobachten kontinuierlich den Markt und entwickeln sich weiter, weil sie Stillstand als zu riskant erachten.

Was aber ist mit dem Großteil der Banken und Sparkassen? Warum handeln ihre Vorstände nicht? Dafür gibt es verschiedene Gründe:

  • Sie wissen nicht, wie sie vorgehen sollen.
  • Sie haben keine Vision für ihr Institut.
  • Sie sind zu alt und trauen sich deswegen nicht mehr, große Veränderungen anzustoßen —
    auch weil solche Projekte kräftezehrend sind.
  • Sie haben keinen Sparringspartner.
  • Es ist sehr viel Anschub und Energie nötig, eine Bank zu verändern, die 20 bis 30 Jahre
    historisch gewachsen ist.
  • Schon die Vorstände vor ihnen, von denen sie ihre Tätigkeiten vermittelt bekommen haben,
    haben die Bank nur verwaltet. Ihnen fehlen also Vorbilder.

 Finden Sie sich in dieser Liste wieder? Das wäre nicht überraschend, denn die Bankenwelt kannte bislang nur rosige Zeiten, in denen nur selten ein Institut in eine ernsthafte Schieflage geriet. Es war nicht nötig, beispielsweise auf effiziente Prozesse und Kostenstrukturen zu achten, weil die Existenz durch hohe Zinsen gesichert war.

Folglich haben Banken und Sparkassen nie neue Geschäftsmodelle entwickeln müssen. Diese Fähigkeit wird jedoch über die Zukunft der meisten von ihnen entscheiden.

Vorstände sollten sich fehlendes Know-how aneignen oder Berater engagieren.

Bei der Auswahl des richtigen Consulting-Unternehmens gilt jedoch, Vorsicht walten zu lassen. Denn viele handeln fahrlässig und entwickeln Strategien, die die Situation des jeweiligen Instituts sogar noch verschlechtern. 

Darüber hinaus ist ein Umfeld aus Vorständen anderer Banken hilfreich, die ihr Institut ebenfalls komplett
umgestalten wollen. Ein solches zu schaffen, ist allerdings durchaus nicht einfach. Denn woran ist zu erkennen, dass sie ebenso in einer Krise stecken oder wirklich innovativ vorgehen?

Mit unserem Campus für Unternehmer-Vorstände versammeln wir deswegen Vorstände, die vorangehen
wollen, um sie einander bekannt zu machen.

Ein nicht zu vernachlässigendes Hindernis für Wandel ist zusätzlich die Kultur einer Bank: „Meine Mitarbeiter bzw. meine Führungskräfte wollen die Veränderung nicht unterstützen.“  Diese Aussage wird immer wieder von Vorständen getroffen. Dabei ist Führung ihre grundsätzliche Aufgabe, und mindestens ein bis zwei Vorstände in einer Bank sollten ihren Fokus auf dieses Thema lenken.

Häufig sind neue Vorstände betroffen, die vorher nicht im Institut tätig waren und nun in der zweiten Ebene auf ein fest etabliertes Team stoßen, dass sie ablehnt und nichts ändern möchte. Neben der Unterstützung durch den Aufsichtsrat können in diesen Fällen auf Unternehmenskultur spezialisierte Beratungsfirmen dabei unterstützen, eine Führungskultur zu schaffen sowie die Vorstandsetage entsprechend zu schulen. In der Industrie gehört es mittlerweile zum Standard, sich für die weichen Faktoren externe Hilfe zu holen, um so mehr Dynamik in das eigene Unternehmen zu bringen.

Eine Kulturveränderung benötigt normalerweise mehrere Jahre, da sie sich nur sehr langsam vollzieht. Banken bleibt jedoch nicht mehr viel Zeit. Deswegen müssen sie vergleichsweise abrupt vorgehen. Dass ein beschleunigter Prozess möglich ist, haben beispielsweise die großen Krankenhausketten in Deutschland und in der Schweiz sowie die Automobilzulieferindustrie bewiesen. Sie haben sich in Krisensituation innerhalb von zwei Jahren komplett neu ausgerichtet.

Wenn Sie Ihre Unternehmenskultur im Zeitraffer erneuern wollen, brauchen Sie eine klare Vision Ihrer Ziele und damit einhergehend absolute Transparenz für alle Mitarbeiter.

Die Belegschaft des eigenen Instituts muss die Wichtigkeit des Wandels verstehen, um schnelle und kompromisslose Schritte akzeptieren zu können.


Nur Vorstände können etwas ändern!

Es ist an der Zeit, dass Vorstände sich ihrer Verantwortung bewusst werden.

Nur sie können, gemeinsam mit Aufsichts- oder Verwaltungsrat, ihr Institut in die Zukunft bringen. Dafür müssen sie in die Rolle eines Unternehmers schlüpfen. Welche Aufgaben damit verbunden sind, hat Stefan Merath in seinem Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ sehr anschaulich beschrieben:

Im Mittelstand gibt es normalerweise folgende Rollen: den Unternehmer, den Manager und die Fachkraft. Würden diese drei eine Expedition durch den Dschungel machen, wären die Aufgaben klar verteilt. Die Fachkräfte schlagen mit Macheten den Weg frei. Auf halber Höhe sitzend sorgen die Manager hingegen dafür, dass die Fachkräfte mit guten Werkzeugen und geeigneter Kleidung ausgestattet sind. Sie schaffen Strukturen, damit diese bestmöglich arbeiten können.

Der Unternehmer wiederum sitzt auf einem Baum und achtet darauf, dass die Richtung stimmt und alle im richtigen Urwald sind.

Die Unternehmerrolle aber fehlt in den meisten deutschen Banken. Vorstände haben meist keine Zeit, sie wahrzunehmen. Denn wer oben im Baum sitzt, kann sich nicht mit dem operativen Tagesgeschäft befassen. Er muss strategisch arbeiten, viel recherchieren sowie mit anderen Instituten und Kunden kommunizieren.

Im Mittelstand zieht sich der Unternehmer vor allem in einer Krise komplett zurück und lässt seine Mitarbeiter das Unternehmen alleine weiterführen, damit er die nächsten Schritte planen kann.

In der deutschen Bankenbranche ist ein solches Vorgehen nicht üblich. Der Arbeitsalltag der Vorstände ist so eng terminiert, dass sie sich im Ernstfall nicht viel Zeit zum Nachdenken nehmen können. So wird eine neue Strategie oftmals innerhalb von drei Tagen in einem Workshop ausgearbeitet. Das Ergebnis kann jedoch nie ein neues Geschäftsmodell oder eine völlig neu ausgerichtete Bank sein, denn für solche Resultate braucht es ungefähr ein halbes bis ein Dreivierteljahr reiner Strategieentwicklung — und zwar ganztags.

Bankvorstände müssen in ihre neue Rolle hineinwachsen und sich auch persönlich weiterentwickeln.

Der Blick auf mittelständische Unternehmen zeigt, dass diese sich nur verändern können, wenn es auch der Unternehmer macht. Folglich kann sich eine Bank nur ändern, wenn es auch ihr Vorstand macht.


Das Geheimnis erfolgreicher Banken

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Die neue Rolle der Bankvorstände

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