Zukunft der Banken

6.3. Die neue Rolle der Bankvorstände

Um besser zu verstehen, was die neue unternehmerische Rolle eines Vorstands ausmacht, lohnt sich ein Blick auf seine traditionelle Funktion. Fast immer wurde Vorstand, wer äußerst zahlenorientiert und firm im Kreditwesen war.


Dieser Umstand ist bis heute eine Voraussetzung. Obwohl die BaFin mittlerweile u.a. Kandidaten aus dem IT-Bereich zulässt, gibt es in Deutschland nur wenige Vorstände mit entsprechender Kompetenz. Ebenso fehlen normalerweise Personalentwicklungswissen und Kulturkompetenz.

Dass sie in der Vergangenheit nie neue Geschäftsmodelle entwerfen — sprich: unternehmerisch tätig sein — mussten, zeigt sich auch in der Limbic Map. Dieses Modell wurde vom Psychologen Dr. Hans-Georg Häusel aufbauend auf neurowissenschaftlichen und psychologischen Erkenntnissen entwickelt.


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In Abhängigkeit von seinen Werten und Emotionen lässt sich mit Hilfe dieser Karte die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen bestimmen und in Verhältnis zu den Motiven Dominanz, Stimulanz und Balance setzen.
Alle drei sind grundsätzlich bei jedem Menschen vorhanden, jedoch mit unterschiedlicher Ausprägung.

Vorstände sind meist geradlinig und durchsetzungsstark mit einer sehr guten Auffassungsgabe. In der Limbic Map sind sie deshalb im rechten oberen Bereich angesiedelt. Das heißt, während die Dominanz bei ihnen stark ausgeprägt ist, haben sie nur eine geringe Tendenz zu Balance. Bis zu diesem Punkt stimmen die Profile von Vorständen und Unternehmern überein. Was sie jedoch unterscheidet, ist ihr Verhältnis zur Stimulanz: Erfolgreiche Unternehmer haben ein Gespür für den Markt und sind bereit, Risiken einzugehen. Sie sind offen und suchen permanent nach neuen Reizen, Zielen und Aufgaben. Folglich sind sie — anders als Bankvorstände — auch nahe dem Motiv der Stimulanz verortet.


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In den letzten 30 Jahren war mangelndes Stimulanzbedürfnis zuträglich für die Vorstandsrolle. Denn in dieser stabilen Phase brauchte es niemanden, der ständig nach neuen Zielen und Wegen sucht. Heute hat sich das Blatt jedoch gewendet, und Banken und Sparkassen brauchen Vordenker und Innovatoren in der Führungsetage. Als Unternehmer stellen sie ihre Institute permanent in Frage und entwickeln neue Geschäftsmodelle. Wenn sie bislang nie unternehmerisch handeln mussten, können sie es unter anderem in speziellen Seminaren lernen, wenn sie die Voraussetzungen dafür haben, sprich in der Limbic Map im dominanten Bereich angesiedelt sind. Zurzeit ist es wichtig, dass es zumindest einen Unternehmer im Institut gibt, der dieses voranbringt. Das Resultat lässt sich bei einigen Banken beobachten, bei denen ein Unternehmer aus der Industrie an der Spitze steht oder ein Vorstand begonnen hat, sein Institut unternehmerisch zu betrachten: Sie alle sind trotz der aktuellen Herausforderungen an die Branche äußerst ertragreich.


Ich bin 62

Es erfordert durchaus Energie, Flexibilität und vor allem Bereitschaft, um als Vorstand eine neue Rolle anzunehmen — besonders wenn man in der letzten Phase seiner beruflichen Kariere steht. Viele Vorstände verweisen auf ihr Alter und damit auf fehlende Kräfte. Häufig sind sie zudem nicht motiviert, die Probleme ihres Instituts anzugehen, weil sie die Änderungen vor ihrem Eintritt ins Rentenalter nicht mehr umgesetzt bekommen würden. Diese Herangehensweise ist fatal für die Existenz der meisten Banken und Sparkassen, weil ihre Geschäftsmodelle höchstwahrscheinlich nicht mehr lange gewinnbringend sein werden.

Es ist die Aufgabe eines Vorstands, seine Bank in die Zukunft zu bringen.

Selbst wenn er aufgrund seines Alters die Umsetzung nicht mehr selbst durchführen kann, ist er zumindest dafür verantwortlich, die Weichen für die Generation nach ihm zu stellen. Es ist ratsam, schon vor dem eigenen Austritt Nachfolger zu bestimmen. Geeignete Kandidaten sind in der Lage, Ideen zu entwickeln und unternehmerisch zu agieren. Um entsprechende Eigenschaften und Grundwerte abzuklopfen, lohnt sich der bereits erwähnte Limbic Test. Ist der zukünftige Vorstand gewählt, kann er bereits beginnen, ein neues Geschäftsmodell sowie Ertragsmodelle zu entwickeln, während der scheidende Vorstand die Bank operativ weiterführt. Dem Nachfolger wird so auch die Möglichkeit gegeben, in seine Rolle hineinzuwachsen, ohne vom Tagesgeschäft abgelenkt zu werden.

Generell gilt es, die Bank vor dem eigenen Austritt „aufzuräumen“, das heißt, alle Altlasten und historisch gewachsenen Kompromisse zu beseitigen, sodass die neuen Vorstände keine Zeit mit diesen Angelegenheiten verlieren.

Dafür braucht es zunächst Transparenz in allen Bereichen und klare Prozesse. In diesem Zusammenhang fällt auch auf, an welchen Stellen Kosten gespart werden können. Sowohl die ORG/IT-Abteilung als auch die Personalentwicklung werden für die anstehenden Herausforderungen unverzichtbar. Beide sollten deswegen in optimalem Zustand sein. Darüber hinaus muss die Revision so aufgestellt sein, dass sie schnelle Veränderungen nicht ausbremst. Steckt das eigene Institut in einer brisanten Situation, ist es wichtig, den Aufsichtsrat so bald wie möglich zu informieren. Die Räte sollten selbstverständlich auch mit Unternehmergeist ausgestattet sein, sodass die Vorstände der neuen Generation reibungsloser mit ihnen zusammenarbeiten können. 

Neben all diesen Punkten ist es zumindest eine Überlegung wert, mit den Aufsichts- und Verwaltungsräten zu klären, ob ein früherer Austritt sinnvoll wäre, damit die Bank so schnell wie möglich ins Handeln kommen kann.


Einfach mal so weiter machen.

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